Spróbuj i przetrwaj

Pod koniec lat 90. holenderska organizacja charytatywna Internationaal Christelijk Steunfonds starała się wykorzystać ograniczony budżet, by jak najskuteczniej pomóc dzieciom z ubogich regionów Kenii. W ramach pilotażowego programu wybrane losowo szkoły wyposażono w podręczniki, dofinansowano też obowiązkowe w Kenii mundurki.

Niestety, gdy po pewnym czasie wyniki wspieranych dzieci porównano z tymi osiąganymi w pozostałych szkołach, okazało się, że program nie przyniósł istotnych korzyści. Przeprowadzone na miejscu badania sugerowały, że problemem był język podręczników (angielski), trudności wielu dzieci z czytaniem oraz inne drobne czynniki, z powodu których pozornie dobry program okazał się niewypałem.

Holendrzy nie poddali się i w następnych latach wyposażyli grupę kenijskich szkół w atrakcyjne wizualne pomoce do nauki przedmiotów ścisłych. Służyły nauczycielom do łatwiejszego przekazywania wiedzy zwłaszcza tym uczniom, którzy mieli największe problemy z przyswajaniem materiału. Ku zaskoczeniu Holendrów ten plan także zawiódł. Wyniki nie poprawiły się.

Do trzech razy sztuka! Zainspirowani przez naukowców ludzie z ICS wybrali kolejne szkoły, w których zamiast podręczników czy tablic ufundowano program odrobaczający. W placówkach, które otrzymały tego rodzaju wsparcie, zmniejszyła się liczba nieobecności oraz niedożywienie uczniów, a w ślad za poprawą frekwencji i samopoczucia poszły lepsze wyniki w nauce.

Trzy zasady

Tę pouczającą historię przeczytałem u Tima Harforda – brytyjskiego ekonomisty i dziennikarza znanego przede wszystkim ze stałej rubryki w „Financial Times”, w której jako Tajemniczy Ekonomista rozpracowuje ukryte mechanizmy leżące u źródeł naszych codziennych doświadczeń. Harforda od dawna fascynuje skomplikowany związek sukcesów i porażek – i to właśnie on stał się tematem wydanej w 2011 r. książki „Adapt” oraz nagranego w zeszłym roku rewelacyjnego podcastu „Cautionary Tales” („Opowieści ku przestrodze”).

Harford przekonuje, że sekretem innowacyjności są Zasady Palczynskiego, nazwane tak na cześć Piotra Palczynskiego – niestrudzonego rosyjskiego racjonalizatora i ofiary komunistycznego terroru. Wedle tych zasad kluczem do innowacji jest umiejętne połączenie dwóch pierwiastków: nieustannego próbowania nowych rzeczy i krytycznego weryfikowania, czy to, co robimy, działa. Jeżeli nie próbujemy nowego – nie ma mowy o innowacji. Jednak próbowanie nowych rzeczy bez testowania, czy nasze rozwiązania działają, jest bezcelowe.

Duch innowacji rodzi się z tworzenia i niszczenia połączonego w idealnych proporcjach. Ale Palczynski działał w myśl nie dwóch, lecz trzech zasad. Kluczowa jest bowiem, moim zdaniem, zasada przeżywalności mówiąca: „Eksperymentuj w skali, która umożliwia przetrwanie porażki”. Ta reguła zapewnia równowagę między sprzecznymi pierwiastkami twórz-niszcz, pozwalając na wolność kreacji poprzez trzymanie destrukcji w ryzach.

Kult porażki

Był rok 2004 i Eric Ries właśnie stracił swoją pierwszą firmę technologiczną. Poświęciwszy mnóstwo czasu na dopracowanie doskonałego produktu, stwierdził w końcu, że nie jest w stanie dostarczyć tego, co obiecał klientom. Ale się nie poddał. Założył kolejną firmę, która pracowała nad komunikatorem internetowym umożliwiającym rozmowy w wirtualnym środowisku za pomocą trójwymiarowych awatarów. Tym razem Ries i jego współpracownicy dali sobie równo sześć miesięcy na przygotowanie pierwszej wersji produktu. Była okrojona do najważniejszych funkcjonalności, ale działała. Wypuścili ją na rynek, chcąc zebrać opinie od pierwszych użytkowników i udoskonalić produkt. Dużo się nie dowiedzieli, bo nikt nie skorzystał z ich aplikacji.

Kolejna próba polegała na tym, by zaprosić do studia testerów i obserwować ich reakcje na produkt. Jednak zamiast klasycznego podejścia, w ramach którego słucha się życzeń potencjalnych klientów i stara się je spełnić, Ries traktował swoich testerów jako przedmiot nieustannych eksperymentów. Dodawał i usuwał wciąż nowe funkcjonalności, otwarty na wszelkie możliwe zaskoczenia. Wkrótce okazało się, że użytkownicy uznają za wartościowe takie opcje, na które twórcy w ogóle nie zwrócili uwagi, a nawet takie, które wynikały z błędów i niedopracowań. Jeden z użytkowników z zachwytem zachwalał np. zdolność awatarów do „teleportacji”, która w rzeczywistości była efektem ubocznym faktu, że programiści nie zdążyli przygotować animacji chodzenia.

Przeskakując od błędu do błędu i poszukując tego, co działa, Ries zbudował aplikację, która wkrótce przynosiła 50 milionów dolarów rocznego przychodu. Wypracowana przez niego metodologia stała się kanonem w branży nowych technologii. Książka Riesa „Metoda Lean Start­ -up” to biblia Doliny Krzemowej.

Ries definiuje start-up jako instytucję zaprojektowaną po to, by dostarczyć nowego produktu lub usługi w sytuacji ekstremalnej niepewności. Porażka jest tu domyślnym zakończeniem każdej opowieści, a sukces – rzadkim wyjątkiem. Taki stan rzeczy może się utrzymywać z dwóch powodów. Po pierwsze – nagroda w przypadku sukcesu jest olbrzymia. Po drugie i ważniejsze – porażki mają sens. Każda z nich dostarcza cennej informacji zwrotnej.

Doskonały start-up to nie taki, który ma doskonały produkt (coś takiego nie istnieje), ale „instytucja, która uczy się najsprawniej”. Startuperzy chwalą się liczbą porażek, jak milionerzy starej daty chwalili się jachtami i willami. Jest w tym doza pozerstwa, ale też kluczowy sekret w postaci technik mądrego ponoszenia porażek. Esencję metody Riesa stanowią sposoby testowania hipotez biznesowych tak, żeby uzyskana informacja zwrotna była maksymalnie konkluzywna, a koszt porażki – minimalny. Najlepszym przykładem jest wspomniana w historii Riesa metoda MVP (minimum viable product) – tworzenia produktu okrojonego wyłącznie do najważniejszych funkcjonalności. U źródeł innowacyjnej kultury przedsiębiorczości leży więc Druga Zasada Palczynskiego. Nie pusty kult konkurencyjności, ale aktywne tworzenie warunków, w których porażka staje się możliwa do przetrwania.

Zając jadący na żółwiu

Przeciw modelowi startupowemu i kultowi weryfikowanej przez rynek przedsiębiorczości od dawna słychać głosy, których najgłośniejszym wyrazem stała się w ostatnich latach książka Mariany Mazzucato „Przedsiębiorcze państwo”. Mazzucato pokazuje, że wychwalane szeroko innowacje w branży technologicznej były możliwe wyłącznie dzięki wieloletnim, monotonnym badaniom podstawowym, prowadzonym przez państwowe instytucje za pieniądze podatników. Na przykład produkty Apple’a.

Kto zatem jest bardziej innowacyjny – szczupłe start-upy czy przedsiębiorcze państwa? Żadna ze stron nie ma monopolu na rację. Nie oznacza to, że prawda leży pośrodku, ale że problem jest bardziej złożony i wykracza poza hasła „tylko państwo” i „tylko rynek”.

Współczesną gospodarkę można podzielić na hardware i software. Im twardszy technologicznie obszar (np. energetyka, transport), tym wolniejsza jest innowacja i większa rola długofalowych instytucji koordynowanych i finansowanych przez państwa oraz organizacje międzynarodowe. Producenci samochodów dbają, by co kilka lat szokować nas nowym wzornictwem i gadżetami, ale nie powinno nam to przysłonić faktu, że w kwestii sprawności silników spalinowych i kluczowych rozwiązań technologicznych niewiele się w masowej produkcji dzieje nowego. Jeszcze wyraźniej widać to w transporcie lotniczym. W porównaniu z żółwim tempem rozwoju w tych dziedzinach rynek smartfonów, aplikacji czy biznesu internetowego zmienia się z dnia na dzień. Warto jednak pamiętać, że niedaleko by zaszli, gdyby nie stabilność niespiesznych technologicznych zmian, jakich dostarczają im przedstawiciele wagi ciężkiej, wychwalani przez Mazzucato.

Tim Harford w „Adapt” podsumowuje spór o innowacje w ten sposób: „Internet faktycznie narodził się z projektu ufundowanego przez gryzipiórków z Pentagonu, ale jego pełen potencjał uwolnili dopiero innowatorzy pracujący w college’owych dormitoriach. Satelity i GPS zaprojektowano z rządowych funduszy, ale mało prawdopodobne, by jakiś biurokrata postanowił wprowadzić na rynek samochodowe zestawy do nawigacji”. Innowacyjność to dziwny wyścig, w którym najlepiej radzą sobie zespoły mieszane: zające przez większość trasy jadące na żółwiach.

Strefa

„Wszędzie składałem papiery. Na Strefie jest tak, że przeważnie idziesz na podfirmy i oni tam zabierają jakąś część wypłaty i nie masz tam umowy o pracę, tylko są śmieciówki”. Historię Grześka znam nie z książek, tylko z jego własnej opowieści. I to nie byle jakiej, bo poza wszystkimi innymi talentami jest też niesamowitym gawędziarzem. Rozmawialiśmy kilka lat temu przy okazji badań terenowych, które prowadziłem w Wałbrzychu. Interesowały mnie historie ludzi, którzy zderzyli się z tamtejszą Specjalną Strefa Ekonomiczną.

Grzesiek miał szczęście. W firmie C. dostał umowę o pracę. Na Strefę poszedł w czerwcu, zaraz po nieudanej maturze z matematyki, którą zamierzał poprawić we wrześniu. „Tam na dziale [towar] przerzucałem. Czterobrygadówka, ciężko się odnaleźć. Weekend, a ty musisz iść do pracy. A potem nocka. Jak dali grafik miesięczny, to sobie normalnie odhaczałem dni… Wszyscy mówili, że jak się pracuje na Strefie, to te dwa tysiące się wyciąga. Pierwsza wypłata, ja pamiętam, wtedy jeszcze te świstki były, przychodzi mi w kopercie. Ja patrzę, a tam, kurwa, 1280 złotych”.

Strefa słynie też z elastyczności. Ci, którzy nie mieli umowy o pracę, pracowali tylko wtedy, „jak była robota”. Często dowiadywali się o tym z dnia na dzień. Wkrótce przygoda Grześka z firmą C. dobiegła końca. Wszedł w konflikt z brygadzistą, który nie zmieniał go przy najcięższych pracach fizycznych: „Tam jest taka hierarchia. Nad tobą brygadzista, potem mistrz, potem to chyba kierownik. Nie zdążyłem poznać kierownika… Znaczy poznałem go, jak mnie zwalniał”.

Jak wielu jego rówieśników z Wałbrzycha, Grzesiek poszedł kopać w bieda­szybach. Praca nie była lżejsza. Żeby przedsięwzięcie miało sens, jedna osoba musi wykopać dziennie tonę węgla. Dwadzieścia worków przy użyciu tylko najprostszych narzędzi. W zaimprowizowanej brygadzie było ich czterech, więc z dziury ukrytej w niewielkim ogródku musieli codziennie wynieść cztery tony węgla. Ale warto było. Dziennie wychodziło 150 zł na osobę. Tym razem jednak Grześka wypłoszyła policja. Nie mógł znieść ucieczek do lasu, nerwów, obaw o porzucony sprzęt („Jeden szpadel to sto złotych jest!”). „Dałem dyla, biegnę w ten las, biegnę, biegnę, taką mam adrenalinę, słyszę, ktoś za mną biegnie. Myślę – psy wypuścili, obława jest. Już w głowie mam film… A to był gość z innej dziury. Znajomy z miasta. Nawet nie wiedziałem, że on tam kopał. Krzyczy do mnie: »Wyżej biegnij, pod górę!«”.

Poszukał czegoś innego. We wrześniu napisał poprawkę z matematyki i dostał się na zaoczne studia. Jednocześnie podjął pracę w filmie elektrycznej, „za najniższą krajową”. „Na początku było spoko. Siedziałem tam na bazie siódma-piętnasta. Tylko później brakowało pracowników, więc mnie ciągle wysyłali na jakieś delegacje”. Na delegacjach nie było lekko. Z dnia na dzień Grześka przerzucono na budowlankę w obcym mieście.

Od tamtej pory imał się wielu innych zajęć. Jego opowieści o przygodach jako płatny partner na wesela to materiał na oddzielny reportaż albo na pierwszorzędny film. „Ostatnio złożyłem o dofinansowanie z urzędu pracy, bo tam dają. Na komis-lombard. Dadzą pieniądze na sprzęt. Rok trzeba utrzymać i dalej się można bawić. Jakieś tysiąc złotych miesięcznie można dorobić, na ten okres studiów to super. Ja teraz będę od września zaczynał piąty rok, pracę magisterską będę pisał. A potem się zobaczy”.

Kult Trzeciej Zasady

W kwestii technologii i innowacji jestem tylko zapalonym czytelnikiem cudzych badań. Jednak drobny aspekt tego problemu dotyka bezpośrednio mojej specjalizacji badawczej. Chodzi o potężną mitologię, która organizuje nasze spojrzenie na problem innowacyjności. Kiedy analizuję polską debatę publiczną wokół tej kwestii – jej dominujące metafory, obrazy, modele i narracje – tym, co rzuca się w oczy najbardziej, jest kult Trzeciej Zasady Palczynskiego. Promotorzy innowacji skupiają się wyłącznie na pierwiastku destrukcji – sprawnym usuwaniu tego, co niefunkcjonalne.

Państwo konsekwentnie opisywane jest przez obrazy molocha – jako byt zbiurokratyzowany, ociężały, niezdolny do innowacji i niezainteresowany nimi. Tymczasem prywatne firmy, choćby najbardziej odtwórcze, są z definicji nowoczesne. Gwarantem ich innowacyjności w zbiorowej wyobraźni staje się rozwiązujący wszelkie problemy wolny rynek. Stąd propozycją na „uzdrowienie” państwa, edukacji, nauki, pomocy publicznej, dróg, jest zawsze urynkowienie, zwiększenie konkurencyjności, prywatyzacja, ograniczenie stabilności… W ten sposób ślepa wiara w wolny rynek zastępuje pytania o rzeczywiste źródła i mechanizmy innowacji i adaptacji.

Sekretem najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw i państw nie jest jednak bezwzględność wewnętrznej i zewnętrznej konkurencji, lecz zdolność do wykrojenia bezpiecznej przestrzeni do eksperymentowania. Wygląda więc na to, że w debacie publicznej o innowacji akcenty zostały rozłożone na opak! Środkiem do budowania innowacyjnego środowiska nie jest zwiększanie niepewności, lecz jej zmniejszanie. Nie prekaryzacja towarzysząca umowom śmieciowym, nie tymczasowość projektów, lęk ciągłych konkursów, bezwzględny darwinizm rynku, lecz tworzenie bezpiecznego środowiska. W optymalnym środowisku sprzyjającym innowacji błyskawicznie usuwa się złe pomysły, niekoniecznie „złe” firmy, a już na pewno nie „niezaradnych” ludzi. Naprawdę głębokie zmiany rodzą się ze stałości.

Społeczna dystrybucja przeżywalności

Wałbrzyska Specjalna Strefa Ekonomiczna oglądana oczami pracowników niewiele ma wspólnego z innowacyjnością. Nie tworzy wcale przestrzeni dla ludzi do bezpiecznego eksperymentowania, lecz raczej przestrzeń do bezpiecznego eksperymentowania na ludziach. Elastyczność, na której opierają się jej zasady, zamiast sprzyjać zasadzie przeżywalności, wykorzystywała lęk przed nieprzeżyciem do przymuszania do pracy. Optymalizacja oparta na niestabilności nie jest innowacyjna. Ma więcej wspólnego z folwarkiem niż start-upem.

Podobnych miejsc jest dziś w Polsce wiele. Dlatego zamiast jałowej debaty o pozornie sprzecznych wartościach („więcej wolności czy więcej bezpieczeństwa”), powinniśmy się skupić raczej na refleksji nad społeczną dystrybucją przeżywalności. Obecnie budujemy na masową skalę społeczne maszyny do symulowania innowacyjności, za pomocą których w sytuacji sztucznie podtrzymywanej rywalizacji kto inny zgarnia profity z innowacyjności, kto inny zaś ponosi jej koszty. A przecież między naszymi wartościami wcale nie ma sprzeczności, bo bezpieczeństwo okazuje się warunkiem wolności.

Czwarta Zasada

Po sukcesie kenijskiego eksperymentu odrobaczanie zrobiło zawrotną karierę, wchodząc nieoczekiwanie do żelaznego repertuaru organizacji międzynarodowych i fundacji charytatywnych. Bank Światowy, Fundacja Billa i Melindy Gatesów czy WHO wspominają o nim przy wszelkich możliwych okazjach. A jednak najnowsze analizy pokazują, że jego wpływ na wyniki szkolne nie jest wcale tak dobry, jak to sugerowały badania przeprowadzone po interwencji Internationaal Christelijk Steunfonds. W artykule opublikowanym w 2015 r. na łamach „International Journal of Epidemiology” czytamy wręcz, że eksperci na całym świecie ulegli w tej kwestii złudnej wierze w panaceum, bezsensownie pompując olbrzymie sumy w nieskuteczny środek.

Omawiając historię Riesa zapomniałem wspomnieć, jak nazywała się genialna aplikacja, która przyniosła mu miliony i sławę. Chodzi oczywiście o IMVU. Nie brzmi znajomo? Nic dziwnego. Okazało się przelotną modą wśród młodzieży i dziś jest raczej ciekawostką retro. Jednak Sam Ries żyje dostatnio, ucząc innych sprawnego zarządzania innowacyjnymi firmami.

Ani afera robakowa, ani historia IMVU nie dyskredytują w moich oczach modelu opartego na mądrym eksperymentowaniu. Ujawniają po prostu kolejne rządzące nim prawo. Zasługiwałoby ono na miano Czwartej Zasady, a ponieważ pozostaje w zgodzie z tym, jak działał Palczynski, sądzę, że można by je dodać jako kolejny wagonik do pociągu jego zasad.

Czwarta Zasada mówiłaby, że innowacja nigdy się nie kończy. Żadne rozwiązanie nie jest ostateczne. Na trudne pytania nie ma prostych odpowiedzi. To, co działa w Kenii w roku 1997, wcale nie musi się sprawdzać w Bangladeszu ćwierć wieku później. Dzisiejszy sukces jutro okazuje się porażką. Dlatego prawdziwy innowator nie wierzy w gotowe odpowiedzi. Także w te dotyczące tego, jakie są najlepsze warunki do innowacji i kto może je zapewnić.

A co u Grześka? Jeszcze w trakcie studiów trafił przypadkiem na casting do jednego z telewizyjnych talent show. Mieli zadzwonić za dwa tygodnie. I zadzwonili! Dostał się. Niestety, dzień przed programem wokalny partner Grześka wyjechał do roboty do Norwegii. „Co miałem im powiedzieć? Zadzwoniłem i powiedziałem, że zespół się rozpadł”.

Mimo tego publiczność bawiła się wspaniale. Improwizowany występ solowy ujawnił pokłady charyzmy Grześka, który stwierdził, że śpiewanie jest fajne. Postanowił spróbować swoich sił jako wokalista disco polo. Jego najnowszy teledysk sprzed kilku miesięcy wyświetliło na YouTubie ponad pół miliona widzów. Coś mi się wydaje, że o tym zawodniku jeszcze usłyszymy! Aż trudno sobie wyobrazić, gdzie zaprowadziłaby go innowacyjna natura, gdyby wreszcie mogła realizować się dzięki instytucjonalnym regułom gry, a nie przeciw nim. ©

Tekst wykorzystuje materiały zebrane w ramach projektu „Współczesna polska kultura wernakularna w perspektywie porównawczej. Pamięć – wyobraźnia – praktyki oporu” (NPRH 3/H12/82/2014).