Paczkoman

Sądząc po ostrej reakcji na publikację „Gazety Wyborczej”, która cypryjskie interesy jego firmy opisała jako próbę etycznie wątpliwej optymalizacji podatkowej, twórca sieci paczkomatów poczuł się dotknięty do żywego – i nie chodzi o błędy rzekomo popełnione przez dziennikarzy. W mediach społecznościowych Rafał Brzoska od tygodni zajmuje się udowadnianiem, że opisane interesy są legalną, wręcz nudną rutyną dużego biznesu, czego adwersarze, jak uważa przedsiębiorca, bądź nie rozumieją, bądź z premedytacją nie chcą przyjąć do wiadomości.

„Niestety zamiast skupiać się na rozwoju biznesu, nieść polską flagę na mapie Europy, udowadniać, że Polak potrafi nie tylko być pracownikiem najemnym w krajach UE, ale może tam tworzyć miejsca pracy – muszę spędzać swój czas na odpieraniu niezrozumiałego i taniego ataku” – napisał Brzoska tuż po publikacji. Zapowiedział też, że na każdą próbę łączenia jego nazwiska z unikaniem podatków będzie odpowiadać pozwem sądowym, bo wszystkie podatki osobiste od zawsze płaci w Polsce. Nie chce również dłużej mielić tego tematu w mediach. – Rafał naprawdę koncentruje się teraz na pracy we Francji – rzecznik grupy InPost Wojciech Kądziołka rozwiewa ostatnie nadzieje na rozmowę z twórcą sieci paczkomatów, dając przy okazji do zrozumienia, że Brzoska myślami już dawno jest przy inwestycji we francuską spółkę Mondial Relay, którą InPost przejął niedawno za 513 mln euro.

Śledząc internetową batalię prezesa z oponentami, trudno nie mieć wrażenia, że również Rafał Brzoska nie umie lub nie chce przyjąć czegoś do wiadomości: tego, że głównym kryterium oceny działalności przedsiębiorców od dawna nie są wyniki finansowe ich firm.

Z Nędzy do pieniędzy

W jednym z serwisów społecznościowych sam opisał się jako „wojownik oraz stuprocentowy Skorpion”. Istotnie, zawodowy życiorys Brzoski obfituje w dowody na to, że nie unika ryzyka i konfrontacji. Bez wątpienia pasuje też do stereotypu self-made mana, bo kapitału początkowego ani nie odziedziczył po zaradnym ojcu, ani nie wycisnął z nie zawsze transparentnych operacji prywatyzacyjnych. W peletonie tzw. ludzi sukcesu, który sunie przez Polskę od 1989 r., 45-letni dziś Rafał Brzoska, pochodzący ze wsi Nędza koło Raciborza, należy do tych, którzy zawdzięczają najwięcej własnej pracy. Pierwszą firmę, kolportującą ulotki reklamowe, założył pod koniec lat 90. jeszcze jako student krakowskiej Akademii Ekonomicznej. Dwie dekady i dwie poważne biznesowe wpadki później, z majątkiem szacowanym na 5,7 mld zł, plasuje się w pierwszej dziesiątce najbogatszych Polaków, choć – jak żartuje – przeciętny Polak prędzej skojarzy go z obecną żoną, prezenterką telewizyjną Omeną Mensah, niż z codzienną ciężką biznesową orką. To oczywiście przerysowanie, bo postać Rafała Brzoski kojarzy się dziś w Polsce głównie z siecią ponad 13 tys. paczkomatów.

Kiedy rozmawialiśmy o niej po raz pierwszy, spółka Rafała Brzoski tłoczyła się jeszcze w klaustrofobicznym biurowcu na krakowskim blokowisku. Był rok 2010, w kraju działało raptem 300 paczkomatów, z których korzystało około 180 tys. osób rocznie, a prezes przekonywał, że stać go – zarówno finansowo, jak i logistycznie – na dostawienie jeszcze 150 maszyn do końca roku. „Niech sobie pan wyobrazi, że wybrane produkty ze współpracujących z nami e-sklepów, np. książki czy filmy, będą stale dostępne w paczkomatach i klient po zakupie będzie mógł je natychmiast odebrać w najbliższej maszynie bez oczekiwania na przesyłkę” – Brzoska nie miał wątpliwości, że klienci błyskawicznie poznają się na jego pomyśle i zrozumieją, że zamiast czekać godzinami na kurierów, mogą szybciej odebrać paczkę samemu.

Wątpliwości mieli za to rywale. Bo czy w kraju z niemal 12-procentowym wówczas bezrobociem warto inwestować kapitał w maszyny i ich serwis? Czy konsumentom rzeczywiście będzie się chciało gnać do paczkomatu po przesyłkę, zamiast czekać w domu na kuriera? No i czy ktokolwiek o zdrowych zmysłach zamówi do takiej maszyny coś cenniejszego niż książka? Interesujący, lecz w gruncie rzeczy niszowy produkt, który może w najlepszym razie uzupełnić ofertę sieci kurierskich, zwłaszcza że fizyczna dostępność paczkomatów nigdy nie wyjdzie poza rogatki, a raczej centra największych miast – konkludowali konkurenci.

Wszystkie te uwagi Brzoska kwitował uśmiechem z trudem kryjącym znudzenie i prawdę mówiąc, sprawiał wrażenie młodego aroganta. Możliwe, że był nim faktycznie. Nikt nie mógł przecież wiedzieć, że dziesięć lat później pandemia podziała na jego biznes jak cukier na drożdże.

Rząd listy pisze

W styczniu br. stworzony przez Brzoskę InPost zadebiutował na giełdzie w Amsterdamie i od razu dał zarobić inwestorom. Wymyślona w innej epoce i przez lata kiełkująca sieć paczkomatów okazała się biznesem skrojonym na miarę pandemicznych realiów, w których handel przeniósł się niemal w całości do internetu.

Udany debiut na giełdzie nie tylko uczynił Brzoskę miliarderem. Przede wszystkim potwierdził jego powrót do biznesowej ekstraklasy, co prawda już w roli mniejszościowego akcjonariusza InPostu (większość skupił amerykański fundusz inwestycyjny Advent International), za to z zamożnym partnerem. A zaledwie pięć lat wcześniej, w 2016 r., logistyczny wehikuł Brzoski właściwie staczał się na skraj bankructwa.

Nic nie zapowiadało tej katastrofy, kiedy dwa lata wcześniej InPost wygrał przetarg na obsługę pocztową administracji publicznej. Rządowe Centrum Usług Wspólnych nie podpisało jednak umowy. Nie pomogły kolejne wygrane w sądzie. Przygotowana zawczasu do obsługi kontraktu firma Bezpieczny List, spółka-córka InPostu, stała się kosztownym obciążeniem i naraziła całą grupę na wielomilionowe straty. Tonący Brzoska chwycił się brzytwy i dwa dni przed wypłatą pensji dla blisko 1,2 tys. pracowników sprzedał Bezpieczny List bliżej nieznanej firmie Tenes One, która – jak wynikało z danych w Krajowym Rejestrze Sądowym – w ogóle nie zajmowała się doręczaniem przesyłek. Ta równie szybko pozbyła się niepotrzebnej jej spółki na rzecz innego podmiotu, tym razem zarejestrowanego na Cyprze.

„Bezpieczny list, czyli jak zredukować zatrudnienie z przytupem” – wyzłośliwiał się w tytule notki jeden z serwisów prawniczych. Pozostawieni na lodzie pracownicy ruszyli do sądów. Działacze partii Razem złożyli nawet do prokuratury zawiadomienie o możliwości popełnienia przestępstwa, a w internecie nawoływali do bojkotu kolejnych konferencji, na których prezes InPostu pojawiał się w roli guru biznesu. Guru zaś po prostu umył ręce.

Na sugestię, że mógłby jednak zapłacić listonoszom choćby ze względów wizerunkowych, odparł w rozmowie z portalem Natemat.pl: „Dziękuję za sugestię. Zapewniam, że mam jeszcze kilka pomysłów na poprawę wizerunku”.

Głównym winowajcą zdaniem Brzoski było państwo, które nie wywiązało się z zawartej z nim umowy. Teraz, gdy sprzedaży Bezpiecznego Listu przyglądały się państwowe organy kontroli, to prezes uważał się za pokrzywdzonego. I choć w sprawie kontraktu dla administracji trudno było mu coś zarzucić, inwestorzy z warszawskiej giełdy zgadzali się, że ta porażka stała się dla Brzoski wygodnym usprawiedliwieniem błędów, za które odpowiadał już osobiście. Bo InPost znalazł się na skraju bankructwa także – jeśli nie przede wszystkim – wskutek przeszacowania rentowności paczkomatów, w które Brzoska nadal wierzył niezachwianie. Kolejne miliony lokowane w rozwój sieci szybko powiększały koszty działalności, ale przychody wciąż rosły zbyt wolno. Gdyby nie wsparcie ze strony funduszu Advent, który zmusił akcjonariuszy do wyprzedaży akcji niemal za bezcen, biznesowa kariera krakowskiego przedsiębiorcy dobiegłaby zapewne kresu.

Koszty, głupcze

„Jechałem za szybko, absolutnie. Ale żeby była jasność: wszyscy kupowali tę wizję, akcjonariusze, rada nadzorcza. Wszyscy” – tak z perspektywy czasu tłumaczył swoje decyzje Brzoska.

Miliarderzy rzadko przyznają się publicznie do błędów. Canossą prezesa InPostu okazała się wieś Chlebnia pod Grodziskiem Mazowieckim, do której trafiła ostatecznie ta część dokumentacji kadrowej spółki Bezpieczny List, która cudem przetrwała kolejne zmiany właścicielskie. Brzoska sięgnął po te kwity, kiedy udało mu się zażegnać ryzyko bankructwa, ale nadal ciążył mu wizerunek człowieka, który realizuje swe cele bez oglądania się na konsekwencje. Aby przebrać się w nowy biznesowy garnitur na miarę „rynku pracownika”, który ku jego zaskoczeniu pojawił się w Polsce, prezes zaciągnął kredyt na zapłatę zaległych pensji pracownikom Bezpiecznego Listu.

„Nikt nie spłacił pracowniczych zobowiązań spółki, która nie była jego własnością, a ja to zrobiłem z prywatnej kieszeni i jeszcze wziąłem na to pożyczkę” – tłumaczył czyniąc cnotę z konieczności. Nawet w 2019 r., kiedy bezrobocie w Polsce spadło w pobliże 5 proc., większość kurierów InPostu pracowała na umowach śmieciowych lub kontraktach firma-firma. Choć zdaniem prezesa nie było w tym niczego dziwnego.

„Trzy tysiące osób jest naszymi podwykonawcami w zakresie świadczenia usługi kurierskiej. I te trzy tysiące pewnie jest zarządzane przez kilkadziesiąt spółek. To są firmy logistyczne. Specyfika usług logistycznych polega na tym, że w łańcuchu dostaw do różnych zadań zatrudniani są podwykonawcy, którzy prowadzą działalność na własny rachunek i mogą pracować dla różnych firm. (…) Tak funkcjonuje branża logistyczna na całym świecie, jeżeli zaczniemy funkcjonować w innym modelu, to zamiast InPostu będzie DHL czy DPD”.

Ten wybitnie wolnorynkowy sznyt towarzyszy Brzosce od początku działalności biznesowej. Wiele lat temu w jednym z wywiadów narzekał na pracowników, którzy przychodzą do pracy o ósmej rano, a „po szesnastej całkiem wypisują się z życia firmy (…). Natomiast człowiek, do którego mogę zadzwonić z pytaniem o 21-ej albo wysłać maila, a on odpisuje po pół godziny – to dla mnie wartościowy pracownik nowoczesnej organizacji”.

Przepis Brzoski na „nowoczesną organizację” mogłem zresztą zobaczyć w działaniu w pamiętającym PRL pawilonie handlowym na jednym z krakowskich osiedli. Był początek 2014 r. i Poczta Polska właśnie utraciła prestiżowy kontrakt na obsługę korespondencji polskich sądów. Warte pół miliarda złotych rocznie zlecenie przejęła szerzej nieznana Polska Grupa Pocztowa, zarejestrowana na Cyprze i posiadająca placówki jedynie w 6,6 proc. z około 60 tys. polskich miejscowości. W udźwignięciu zamówienia miał jej pomóc Ruch oraz InPost, który wkrótce wchłonął zresztą PGP w całości.

Ówczesna sąsiadka, niedowidząca 80-letnia dama o nienagannych przedwojennych manierach, znalazłszy w skrzynce sądowe awizo wystawione przez InPost, poprosiła o podwózkę do najbliższego punktu Polskiej Grupy Pocztowej, którym okazał się salonik Ruchu skryty w bocznej alejce wspomnianego pawilonu. Dotarliśmy na miejsce, pani Ewa dobyła z portfela starannie złożone awizo i z nabożeństwem wręczyła mi wraz ze swoim dowodem osobistym.

– A niech pan sobie sam tego szuka – żachnęła się ekspedientka na widok dokumentów, po czym wskazała ręką na trzy plastikowe koszyki na podłodze, z których dosłownie wysypywała się korespondencja.

Zdumieni przycupnęliśmy w kącie sklepiku nad górą listów. Kioskarka całkowicie straciła nami zainteresowanie, włączyłem więc dyktafon w smartfonie i zacząłem na głos odczytywać z kopert informacje adresowe. Przesyłka do pani X z wydziału ksiąg wieczystych. Polecony do pana Y, tym razem wydziału karnego. Wydział spraw rodzinnych i nieletnich, gruba koperta adresowana do kogoś o znajomo brzmiącym nazwisku. Łącznie ponad setka listów, wszystkie za potwierdzeniem odbioru, zapewne w ważnych i wrażliwych sprawach. Teraz piętrzyły się w chaotyczny stosik w kącie sklepiku z prasą, papierosami i tanimi perfumami. Zniszczenie ich lub – co gorsza – wyniesienie było dziecinnie proste.

Nagranie z saloniku opublikowaliśmy w serwisie internetowym „Newsweeka”, w którym wówczas pracowałem. O dziwo ani PGP, ani InPost nie poczuły się winne zaniedbań. Zdaniem ich przedstawicieli, zawiodły procedury podwykonawcy, czyli Ruchu.

W rzeczywistości obsługa sądów przerosła możliwości zarówno PGP, jak i InPostu. W Szczecinie na 40 tys. listów wysłanych przez sądy z potwierdzeniem odbioru w styczniu 2014 r. prawidłowo doręczono tylko 10 tys. Warszawski sąd okręgowy, który wcześniej otrzymywał potwierdzenia średnio po trzech dniach od wysłania listu, po zmianie operatora pocztowego czekał na to samo 10 dni dłużej. Aby wygrać kontrakt, firmy musiały zaoferować jak najniższą cenę i jednocześnie na tym zarobić. Zrobiły to w sposób, który znały najlepiej, oszczędzając na kosztach pracy.

Daleko od paczkomatu

Rafał Brzoska niedawno świętował 22 lata w biznesie, głównie dzięki usłudze, której zapewne nie wymyślił od początku do końca, ale z pewnością pomógł jej przybrać namacalny kształt. Słowo „paczkomat” stało się tak charakterystyczne, że InPost próbuje sądownie odciąć od niego konkurentów. Tymczasem kolejka chętnych rośnie z każdym miesiącem. Czy to rządowy Orlen, czy chiński AliExpress, czy niemieckie DHL, bez względu na proweniencję kapitału inwestorzy doceniają potencjał tkwiący w tym modelu biznesowym. Firma analityczna dataplace.ai w najnowszym raporcie stwierdza, że pomimo szybkiego przyrostu liczby paczkomatów dokładnie 15 673 126 osób w całym kraju wciąż ma do najbliższej takiej maszyny więcej niż 10 minut marszu. Mówiąc wprost, w Polsce można postawić jeszcze drugie tyle paczkomatów, nim rynek zacznie przejawiać pierwsze oznaki nasycenia.

Gdzie? W jaki sposób? Czy ta logistyczna rewolucja będzie nadal odbywać się równie chaotycznie jak dotychczas, często bez uwzględnienia potrzeb mieszkańców i troski o miejski krajobraz? We Wrocławiu przy ul. Olszewskiego wyrósł paczkomat długi na 11 metrów i zasłonił mieszkańcom pobliskich domów widok na ulicę. W kilku miejscowościach maszyny stanęły tuż przy zabytkowych kościołach. Dla większości spośród owych 16 mln Polaków mieszkających daleko od paczkomatu będą to oczywiście drugorzędne dylematy – do czasu, aż za ich oknem pojawi się taka maszyna. Bo że stanie tam prędzej czy później – to pewne. Jeśli serio traktować zapowiedzi firm inwestujących w taką formę dostawy, do końca przyszłego roku w Polsce przybędzie około 40-50 tys. maszyn do nadawania i odbioru paczek.

Warto trzymać kciuki za wszystkich. Nie tylko dlatego, że – jak pokazują badania ekspertów krakowskiej AGH – „kurierzy obsługujący sieci paczkomatów przejeżdżają codziennie o 120-150 km mniej od pozostałych doręczycieli, jednocześnie dostarczając do 600 przesyłek dziennie, w porównaniu z maksymalnie 60 sztukami w wypadku tradycyjnej usługi kurierskiej z dostawą do domu”. Celem każdego wielkoskalowego biznesu jest wypracowanie na tyle silnej pozycji, by konkurentom nie opłacało się wchodzić gigantowi w paradę. Gra, która właśnie nabiera rumieńców na ulicach polskich miast, toczy się więc de facto o to, byśmy za kilka lat wysyłając paczkę lub zamawiając coś w internecie mieli jak najmniejszy wybór dostawcy.©℗

Przytoczone wypowiedzi Rafała Brzoski pochodzą z wywiadów opublikowanych w „Gazecie Wyborczej”, „Parkiecie”, serwisach Money.pl, Natemat.pl i Gazeta.pl oraz w „Newsweeku”.