Rynek ze skoliozą

MAREK RABIJ: W latach 90. Bill Clinton mówił w kampanii wyborczej: „Gospodarka, głupcze!”. Dziś kluczowe wyzwania stojące przed światem streścić można w haśle: „Klimat, głupcze!”. Nie da się tego jakoś pożenić?

JERZY HAUSNER: Jeśli pyta pan, czy rozwój gospodarczy musi postępować kosztem degradacji środowiska naturalnego, to odpowiedź jest prosta i brzmi oczywiście: nie musi i nie powinien.

Zastanawiam się raczej, czy wielkie korporacje, które w opowieści o katastrofie klimatycznej są czarnymi charakterami, mogą odegrać rolę tych, którzy ratują świat? Mają przecież wpływy polityczne, wielkie pieniądze, praktycznie nieograniczone zaplecze badawcze i logistyczne, a do tego świetnie radzą sobie z kształtowaniem postaw i pragnień miliardów ludzi.

Obawiam się, że wygląda pan ratunku z niewłaściwej strony. Klasyczna korporacja jest organizacją, której głównym celem jest maksymalizacja zysku. Stanowi kluczową składową tego modelu gospodarowania, w którym najważniejszy jest wzrost. Fetyszyzowanie wzrostu gospodarczego, niepowiązanego z wartościami, którym miałby służyć, sprawiło, że celem stał się sam wzrost. A to trochę tak, jakbyśmy wychowanie dziecka utożsamili wyłącznie z tym, jak szybko i jak wysokie urośnie.

Chce Pan powiedzieć, że wielkie korporacje nie są tak silne, jak się nam wydaje?

Ich siła polega przede wszystkim na stabilności i zdolności do przejmowania kontroli nad kolejnymi obszarami życia oraz zasobami, które zawłaszczają. Tak jak w boksie, gdzie mamy do czynienia z zawodnikami wagi superciężkiej, których nie zbije z nóg byle cios, ale rzadko zachwycają widownię wyrafinowaną strategią walki. Tyle że każdy trener powie panu, że nie ma bokserów w pełni odpornych na ciosy; są tylko źle trafieni. Walki nie wygrywa się samą odpornością na ciosy, trzeba też umieć stosować uniki i atakować w odpowiednim momencie. W biznesie jest podobnie: w obliczu problemów korporacja wytrzyma wprawdzie więcej niż mniejsza, ale też wolniej przestawi się na inny tor, który pozwoliłby ich uniknąć lub przynajmniej zminimalizować straty.

A dziś zmiany zachodzą tak szybko i do tego w tak dużym wycinku rzeczywistości, że model korporacyjny, oparty w znaczniej mierze na efekcie skali i kontroli zasobów, w wielu przypadkach może stanowić bardziej problem niż atut. W stabilnych, przewidywalnych warunkach wielka firma ma oczywiście przewagę. Tylko wiele wskazuje na to, że prowadzenie biznesu w oparciu o sprawdzone scenariusze będzie coraz trudniejsze, bo otoczenie biznesu będzie się stawać coraz bardziej nieprzewidywalne. Na miano silnych i stabilnych w tym świecie zasługiwać będą zatem te firmy, które będą w stanie produktywnie wykorzystywać wszystkie swoje zasoby, a nie te, które tych zasobów mają najwięcej.

I w ten sposób dochodzimy do pytania o to, jak prawidłowo te zasoby definiować.

Ale w tym celu najlepiej przyjrzeć się, jak definiuje się je obecnie. Bo przeciętny przedsiębiorca, nie tylko w Polsce, dąży do tego, by mieć pod swoją kontrolą jak najwięcej zasobów: surowców, praw patentowych, marek, technologii, rynku zbytu i tak dalej.

To logiczne: na wolnym rynku gra toczy się o to, kto weźmie go więcej.

A ja uważam – i to jedno z kluczowych założeń naszej koncepcji „firmy-idei”, którą propagujemy między innymi w trakcie Open Eyes Economy Summit – że bezpieczeństwo nie wypływa dziś z samej przewagi siły i wielkości. W pewnym sensie namawiam wręcz do tego, żeby odpuścić sobie sny o potędze i budowanie imperiów na miarę Amazona, bo nadchodzą czasy nie dla takich firm-jednorożców. Spróbujmy zadać sobie pytanie, w jakiej sytuacji jest dziś konkurent Amazona? Czym jest ten koncern? Czym jest Uber? Airbnb?

To podręcznikowe przykłady tego, że w gospodarce cyfrowej zwycięzca bierze wszystko.

Owszem. Tylko sprawę komplikuje dodatkowo fakt, że żaden z tych gigantów nie ponosi najmniejszej odpowiedzialności za żaden z zasobów, z których na co dzień korzysta. Bo czy Airbnb, który jest de facto jednym z największych dostawców usług hotelarskich, ma jakieś nieruchomości, za stan których byłby odpowiedzialny, także prawnie? Czy Uber ma jakieś taksówki, które musi ubezpieczyć? Czy Amazon ma drukarnie? Kontrakty z pisarzami? Nie ma. Ale nie przeszkadza mu to być największym sprzedawcą książek na świecie.

Jest również numerem dwa na amerykańskim rynku odzieżowym, choć sam nie projektuje i nie szyje ubrań. Dziennikarze „The Wall Street Journal” znaleźli niedawno w ofercie Amazona produkty co najmniej 50 fabryk z Bangladeszu, które straciły prawo do zaopatrywania znanych zachodnich marek – ze względu na fatalne warunki pracy. Koncern długo upierał się, że ta sprawa właściwie go nie dotyczy.

Przykładów znaleźlibyśmy więcej, ale wszędzie chodzić będzie o to samo – o przejęcie kontroli. Podkreślam, nie o posiadanie danych zasobów, lecz o kontrolę nad nimi. Posiadanie wiąże się przecież z szeregiem obowiązków, poza tym tworzy koszty. Kontrolowanie przynosi natomiast czyste korzyści. A kontrolować wielkim koncernom jest coraz łatwiej, bo mają gigantyczną, coraz większą przewagę kapitałową, wypracowaną w rozmaity sposób, także za pomocą optymalizacji podatkowej. Starbucks, który stał się jedną z największych sieci kawiarni w Wielkiej Brytanii, przez lata płacił tam groszowe podatki, bo dochody wyprowadzano za pomocą sprytnych opłat licencyjnych tam, gdzie stawki podatkowe są niższe. Gdyby prowadził pan obok własną kawiarnię, prędzej czy później zmusiliby pana, żeby wszedł pan pod ich szyld albo po prostu by pana wykupili. Tak czy siak, stałby się pan poddanym ich królestwa, kolejną cegiełką w budowie monopolu. I to w tej groźniejszej odmianie, bo państwa nauczyły się już w miarę dobrze rozpoznawać i zwalczać monopole wytwórcze, natomiast wciąż mają problem z monopolami dystrybucyjnymi, czyli właśnie takimi, jakie tworzy Amazon, Uber, Google czy Facebook.

A teraz wróćmy do pytania o to, co ma dziś zrobić ich konkurent? W dominującej logice biznesu mocno zakodowane jest myślenie w kategoriach wzrostu, ale czy w centrum uwagi powinien być akurat wzrost stanu posiadania? Czy przejmowanie kolejnych zasobów może zwiększyć szansę w starciu z wielkim rywalem, który poza kapitałem, technologią i marką nie ma praktycznie nic?

Oczywiście, że nie.

Produktywne wykorzystanie zasobów w biznesie nie musi obecnie oznaczać posiadania tychże zasobów. Można je przecież współużytkować, wynajmować, mieć do nich dostęp w formule open source i na wiele innych sposobów. W uproszczeniu chodzi o to, żeby nie budować dłużej ekosystemu, w którym walczą ze sobą na śmierć i życie same drapieżniki i wygrywa najsilniejszy, który pożre lub podporządkuje sobie pozostałe, ale o przestrzeń do współdzielenia na innych zasadach niż kontrakt prawny. I nie o outsourcing tu chodzi.

Rzecz w tym, żeby prowadząc firmę, wyjść poza myślenie perspektywą krótkoterminową i znaleźć partnerów, z którymi da się zbudować trwałą i obopólnie korzystną relację. Żebyśmy w tym układzie obaj byli nadal przedsiębiorcami szukającymi własnych nowych produktów i pomysłów, wykorzystującymi kreatywność pracowników, a nie zleceniodawcą i wykonawcą. Problem z Amazonem polega na tym, że on zamienia wszystkich w fabryki. To, co proponuję, nie wyklucza rywalizacji, żeby było jasne, ale rywalizacja nie musi przecież polegać na tym, że zwycięzca bierze wszystko, bo zysk jednego musi oznaczać stratę drugiego. Rywalizacja może również toczyć się o to, kto lepiej wykorzysta dostępne zasoby i wyprodukuje z nich więcej potrzebnych produktów lub usług. Potrzebnych, czyli dostosowanych do prawdziwych, a nie sztucznie pompowanych potrzeb klientów.

Obstawiam, że to, o czym Pan mówi, wielu przedsiębiorcom będzie się kojarzyć z regresem. Sprawdzony sposób na zwiększanie sprzedaży – czyli także zysku – mają zamienić na wielką niewiadomą.

Proszę pana, problemem współczesnego świata jest nadkonsumpcja i nadprodukcja. Chodzi więc o to, żeby przedsiębiorcy spojrzeli na swoje zyski z szerszej niż dotychczas perspektywy. Bo to, co firma ma w księgach, jest zwykle wąskim wycinkiem, a w dodatku zazwyczaj również czynnikiem, który sprawia, że ten wynik w dłuższej perspektywie staje się niemożliwy do utrzymania. Bo czy to, że w tym roku sprzeda pan o 20 proc. więcej aut niż rok wcześniej, może mieć jakiś wpływ na sprzedaż w kolejnym roku? Co najwyżej umiarkowany. Wpływ ma natomiast poziom innowacyjności firmy, będący pochodną kreatywności pracowników, jakość produkcji, zadowolenia dotychczasowych klientów itd. Rachunek wyników proponujemy uzupełnić o rachunek zasobów, bo ten pierwszy mówi nam jedynie o tym, czy nasza działalność się w tym momencie opłaca. Ale nie o tym, czy jest podtrzymywalna.

Słucham Pana i mam dojmujące poczucie, że już to gdzieś słyszałem.

Bo postuluję powrót do normalności. Do racjonalnego gospodarowania w obrębie społeczności, którego celem ma być zapewnienie jej warunków do rozwoju. Do zwiększania produktywności firm, a nie tylko zyskowności. Do współpracy przedsiębiorców, ale nie do zmów kartelowych czy cenowych. Do odpowiedzialnego wykorzystywania zasobów, od których zależy nasz rozwój, także tych, które nie są naszą własnością. Podam przykład: jeśli ktoś prowadzi w Krakowie biznes, nie może nie interesować się tym, jak w tym mieście ma się kultura, jak się rozwija edukacja, wreszcie, jaki jest poziom przestępczości – bo to są czynniki zewnętrzne, które mają bezpośredni wpływ na wynik finansowy, a w dalszej perspektywie mogą też zdecydować o tym, czy ten rodzaj działalności zarobkowej można będzie dalej prowadzić w tym mieście.

Często rozmawiam z przedstawicielami branży tzw. usług dla biznesu, która się nam tu, w Krakowie, rozrosła w ostatnich latach do ponad 70 tysięcy etatów. Absolwentom brak pewnych kompetencji? No podejmijmy – uczelnie i centra usług – współdziałanie, aby ich wspólnie wykształcić. Ale nie w ten sposób, że studentów zagnamy do niemal pełnoetatowej pracy i pozbawimy szans na naukę innych rzeczy. Nie da się? Ależ się da: wspólnie na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie tworzymy właśnie nowy kierunek studiów.

Dopytałbym ich jeszcze o to, gdzie ich firmy płacą podatki.

Otóż to! Znów wracamy do problemu odpowiedzialności za zasoby, z których korzystamy.

Chętni, którzy stoją w długiej kolejce po akcje Aramco, saudyjskiego giganta naftowego, nie wyglądają na zatroskanych o los tak ważnego zasobu, jakim jest klimat. Klimatolodzy trąbią na alarm, że mamy kilkanaście lat na powstrzymanie ocieplenia. Tymczasem akcje firmy, która dostarcza aż 11 proc. ropy, rozchodzą się jak ciepłe bułeczki.

Ja się akurat nie dziwię Saudyjczykom, że chcą sprzedać teraz część Aramco.

Ja też, za to dziwię się, że są chętni do zakupu. Bo to świadczy o tym, że rozmawiamy teraz o pięknej utopii. Większość przedsiębiorców prowadzi biznes jak zawsze.

Nie ma pan racji. I mniejsza o to, że w oparciu o rzetelny rachunek ekonomiczny mogę panu pokazać na przykładzie niemal każdej firmy, że moje podejście przyniesie jej w dłuższej perspektywie lepsze rezultaty niż klasyczna strategia kumulacji kapitału i zasobów. Dużo jeżdżę po Polsce, po dużych miastach i małych. Spotykam się z urzędnikami, politykami, naukowcami, ale także z biznesem. Dzięki temu widzę, jak szybko rośnie zainteresowanie kwestiami klimatycznymi i społecznymi wśród samych przedsiębiorców. W Poznaniu rozmawiamy o szansach na wykorzystanie wodoru jako źródła energii, bo to województwo, któremu po odejściu od węgla brunatnego zagrozi regres. We Wrocławiu tłum, także przedsiębiorców, pojawia się na kongresie na temat gospodarowania wodą w mieście. Gospodarowania! Mówimy w ten sposób o czymś, co do niedawna traktowano wyłącznie jako kłopotliwą cechę naszego klimatu, coś, co trzeba jedynie przepchać z chmury do rury. A teraz wody albo brakuje, albo zaczynamy zastanawiać się, jak uniknąć lokalnych podtopień, które po nawałnicy letnich opadów zdarzają się właściwie co roku w każdym dużym mieście. Zaczynamy rozmawiać o zieleni miejskiej w kontekście wysp ciepła, jakimi stają się duże metropolie, gdzie latem temperatura bywa wyższa nawet o dwa stopnie niż poza miastami. Obserwuję, jak powstaje w ten sposób nowe społeczne imaginarium, zbiór wyobrażeń o tym, jak wygląda i jak powinna wyglądać nasza koegzystencja oraz sposoby rozwiązywania problemów. To taka zbiorowa odpowiedź na big data, narzędzie stworzone dla nielicznych, żeby mogli za jego pomocą manipulować masami.

Problem w tym, że biznes w ostatnich latach zrobił wiele, by utrudnić zwykłym ludziom trzeźwy osąd rzeczywistości. A teraz ma z nimi budować sieć partnerskich powiązań? Jak miałby to robić np. Apple, którego twórca mawiał, że klienci nie wiedzą, czego chcą?

Tu największym problemem jest to, że od dawna za dużo mówimy o ludziach w roli konsumentów. A to tylko jedna z wielu ról, w które się wcielamy, powiedziałbym zresztą, że nie najważniejsza. Jeśli społeczeństwo utożsamimy wyłącznie z rynkiem zbytu, a współobywateli z konsumentami, przestrzeń dla firmy, która ma poszukiwać swojej tożsamości, faktycznie skurczy się w sposób drastyczny. Dlatego tak ważne jest zrozumienie, że jednym z najważniejszych zasobów firmy są ludzie. Ci wewnątrz, których wiedza pozwala tworzyć nowe produkty i usługi, oraz ci na zewnątrz, czyli podwykonawcy, klienci, a nawet ci niekorzystający z jej usług, ale po prostu mieszkający opodal. Jeśli ich oszukujesz, okradasz, trujesz lub w inny sposób działasz na ich niekorzyść, to znaczy, że nie doceniasz znaczenia tego zasobu. A bez dobrego rozeznania własnych zasobów można najwyżej trwać. Rozwój jest niemożliwy. ©℗

JERZY HAUSNER jest ekonomistą, od lat pracuje na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. W latach 2001–2005 był posłem na Sejm IV kadencji oraz ministrem gospodarki i pracy w rządach Leszka Millera i Marka Belki. Zasiadał też w Radzie Polityki Pieniężnej w latach 2010–2016. Współtwórca Open Eyes Economy Summit.

Dodatek do „Tygodnika Powszechnego” 46/2019

Redakcja: Marek Rabij

Typografia: Marta Bogucka

Fotoedycja: Grażyna Makara, Edward Augustyn

Okładka: Eskadra