Koniec ze służbą publiczną

RADOSŁAW KORZYCKI: Książki z diagnozami o tym, dlaczego nie udała się transformacja, powoli przestają się mieścić na półce. Niemal wszystkie pomijają temat: jak wyjść z kryzysu. Państwo zdaje się jakiś pomysł mają.

MACIEJ KISILOWSKI: Moim zdaniem nie ma żadnego kryzysu! Ostatnie 25 lat to najbardziej udany okres w historii Polski ostatnich 250 lat. Musimy tylko znaleźć odpowiedź na pytanie, jak zbudować coś wartościowego na tym, co już osiągnęliśmy. W 1990 r. startowaliśmy z dochodem narodowym na głowę na poziomie mniej więcej jednej trzeciej średniej „starej” Unii. Dziś to mniej więcej dwie trzecie. To aż, ale i tylko połowa drogi.

Przypominam, że ostatnie wybory wygrała partia, która mówiła, że Polska jest w ruinie, i kwestionowała wszystko, co się wydarzyło w ostatnim ćwierćwieczu...

IZABELA KISILOWSKA: Instytucje państwa w obecnym kształcie nie są zdolne do wdrożenia jakiejkolwiek zmiany czy innowacyjnej strategii. To ostatnie określenie ma kluczowe znaczenie: w ostatnim ćwierćwieczu innowacyjność w polityce publicznej nie była najważniejsza. To, co się liczyło, to przewidywalność i budowanie naszej wiarygodności. Zależało nam, by taki Amazon nie bał się zainwestować w Poznaniu i Wrocławiu w swoje regionalne centra logistyczne. Ale wyzwania na następnym etapie wspinaczki, który pozwoli nam wyjść z roli pakowaczy książek Amazona, czyli dostawcy relatywnie taniej siły roboczej, wymagają od naszych instytucji publicznych radykalnie innych kompetencji.

Ja o innowacjach słyszę głównie od twardogłowych neoliberałów. Lider Nowoczesnej chce minimalnego udziału państwa, prywatyzacji podstawowych usług publicznych i scedowania odpowiedzialności za udoskonalenie systemu na biznesmenów. To co? Rynek ma zawsze rację?

MK: Jesteśmy członkiem Unii Europejskiej, gdzie aktywna i regulacyjna rola państwa jest wręcz dogmatem, tak też uważa większość Polaków. Badania ekonomistów takich jak Mariana Mazzucato wskazują, że instytucje publiczne mogą być kluczowym wsparciem w budowie globalnie konkurencyjnej gospodarki.

Uff! Wróćmy zatem do owych „radykalnie innych” kompetencji. Jakich?

IK: Najważniejsza to wdrażanie innowacyjnych rozwiązań strategicznych w polityce i usługach publicznych. Chodzi tu trochę o podejście, które charakteryzowało polską politykę na samym początku transformacji. Ludzie tworzący „plan Balcerowicza” do dziś wspominają, jak siedzieli od świtu do nocy projektując w parę tygodni coś, czego nikt wcześniej nie zrobił.

MK: Dziś takim innowatorem stara się być np. Victor Orbán. Jego plan może się nie podobać, ale tworzy wewnętrznie spójną całość. Świadome przejście na margines Unii i jednoczesne zbliżenie z Putinem, Turcją, Chinami. Do tego zbalansowanie budżetu – logiczne, jeśli chcemy uniezależnić się od Zachodu – i to w bardzo oryginalny sposób. Wiedząc, że szczególnie musi przekonać do siebie wyborców lepiej sytuowanych oraz inwestorów, nie zrażając przy tym swojej bazy, Orbán znacząco obniżył podatek dochodowy, a do maksimum podwyższył VAT. I okazuje się, że ludziom to się podoba, bo o kilkuprocentowej podwyżce cen towarów szybko zapomnieli, a o wyjątkowo niskim podatku PIT przypomina im co rok zeznanie podatkowe. Cała polityka składa się tutaj w bardzo pomysłową układankę.

Na doktrynę Orbána nie da się chyba jednak patrzeć selektywnie, oddzielając pragmatyczne ruchy w polityce fiskalnej od zatrważającego zwrotu w ostry nacjonalizm...

IK: Oczywiście podawanie tych przykładów jest niebezpieczne, bo w naszej plemiennej dyskusji publicznej od razu wywołuje pytanie: „Jaką opcję polityczną oni wspierają?”. A tymczasem my mówimy o pewnym sposobie prowadzenia polityki, który mogą i powinni zaadaptować zarówno konserwatyści, jak i liberałowie. Weźmy np. opartą na węglu polską energetykę. Lewica i prawica mogą tu mieć różne rozwiązania. Ale ktokolwiek by o tym myślał, punktem wyjścia jest piekielnie trudne zadanie: z jednej strony odpowiedzieć na wyzwania związane z ociepleniem klimatu, a z drugiej wziąć pod uwagę naprawdę wyjątkową rolę węgla w społeczności Górnego Śląska i całej naszej gospodarki. Rozwiązanie tego typu problemu to wyzwanie nie mniejsze niż wymyślenie nowego modelu smartfona. I nie powstanie w głowie choćby najwybitniejszego nawet polityka. O naszych instytucjach publicznych musimy myśleć podobnie jak o firmach tworzących zmieniające życie wynalazki. Odpowiedź jest w stanie dać zespół wysokiej klasy specjalistów działający w środowisku systemowo nakierowanym na tworzenie i wdrażanie wiedzy.

Brzmi to z jednej strony bardzo ogólnie, z drugiej – ambiwalentnie.

MK: Słowo „specjalistów” ma przy tym kluczowe znaczenie. Podobnie jak w sektorze prywatnym, innowacja publiczna musi rozwiązywać konkretne problemy, a nie być celem samym w sobie. Lub, co gorsza, uzasadnieniem dla nieodpowiedzialnych pomysłów oferowanych przez populistów lub ignorantów.

Singapur na początku swojej państwowości był biednym, prowincjonalnym miastem targanym etnicznymi konfliktami między chińską a malajską populacją. Rozwiązaniem okazało się wprowadzenie angielskiego jako języka urzędowego. Albo inny przykład: w pierwszych dekadach XX w. Finlandia zmagała się z wysoką śmiertelnością noworodków. Jednym z głównych powodów był zwyczaj spania niemowląt w łóżku rodziców. Rząd stworzył wówczas proste papierowe pudełko, które jest jednocześnie łóżeczkiem i opakowaniem wyprawki przekazywanej każdej mamie. W pudełkach do dziś śpią kolejne pokolenia fińskich bobasków. Trzeba przyznać, że oba kraje stworzyły i wdrożyły nowatorskie odpowiedzi na istotne problemy społeczne, podobnie, jak produkty Apple’a czy Google’a.

Jak Państwa zdaniem miałoby wyglądać Ministerstwo Rozwoju albo Małopolski Urząd Wojewódzki, gdyby je urządzać na modłę właśnie Apple’a czy Google’a?

MK: Walka o talent, o uzdolnionych ludzi to absolutny priorytet w takim urzędzie. Jego struktura jest płaska i elastyczna, czyli innymi słowy: mniej skostniałej hierarchii, a więcej komunikacji i współpracy. Gdy pytałem pracowników merytorycznych w dużych firmach prawniczych czy audytorskich, kiedy ostatnio kontaktowali się ze swoim szefem, odpowiadali: „wczoraj lub przedwczoraj”. Gdy pytałem o to w podobnej wielkości urzędach, ludzie mówili: „pół roku temu przy okazji jajeczka wielkanocnego”.

IK: Jedną z pierwszych decyzji miliardera Michaela Bloomberga po tym, jak został burmistrzem Nowego Jorku, było przekształcenie jednej z większych sal w urzędzie miejskim w prawdziwe „centrum dowodzenia” metropolią, które szybko zaczęto zresztą nazywać „placem treningowym”. Około 40 najwyższych rangą urzędników siedziało tam ramię w ramię w przestrzeni typu open space. Biurko Bloomberga – jednego z najbogatszych ludzi na świecie, zarządzającego budżetem miejskim porównywalnym z budżetem Polski – znajdowało się w samym środku. Tuż obok, przy identycznym biurku, siedziała jego sekretarka.
Porównajmy to podejście z atmosferą w naszej Kancelarii Premiera, gdzie funkcjonuje nawet osobna stołówka zarezerwowana wyłącznie dla funkcjonariuszy od dyrektora departamentu w górę.

W polskiej debacie już od jakiegoś czasu mówi się, że w naszym kraju wszystko jest spuścizną folwarku, że w korporacjach i administracji panuje podział na panów i chamów. Jak namówić szefów do partnerskiego dialogu?

IK: Trzeba uświadomić menedżerom publicznym, że budowa autentycznych urzędów opartych na wiedzy jest w ich osobistym politycznym interesie. Powiedziałabym: „Burmistrzu! Ministrze! Obowiązująca ustawa nie każe ci się odgradzać od twojego zespołu. Wyjście z gabinetu do ludzi wyjdzie ci na dobre!”. Dobra robota zostanie doceniona nawet w naszym niedoskonałym systemie administracji. Najlepszym przykładem jest sukces Roberta Firmhofera i jego zespołu. Wchodząc do stworzonego przez nich Centrum Nauki Kopernik czuje się tę samą atmosferę zespołowości, kreatywności i zaangażowania, co w najlepszych firmach doradczych.

No ale dyrektor Firmhofer nie zapłaci ludziom tyle, ile dostają w biznesie. Jak namówić najlepszych na pracę w sektorze publicznym?

IK: Ten ostatni ma dużo do zaoferowania, czego się często nie docenia. Nie dalej jak pół roku temu media zachodziły w głowę, po co Mateusz Morawiecki zrezygnował z pracy w banku, skoro jako wicepremier przez rok zarobi mniej więcej połowę tego, co jako prezes zarabiał w miesiąc. W instytucjach publicznych potencjalny wpływ pracownika na otaczającą nas rzeczywistość jest o wiele większy niż w przeciętnej firmie. To jest konkretna wartość, która nadaje jego pracy sens. Jako doradca zawodowy zapytałabym: „Co przyniosłoby ci większą satysfakcję? Rozwijanie twojego rodzinnego miasta czy opracowanie oferty kredytu hipotecznego?”.

MK: W czasie moich studiów na Yale i w Princeton było dla mnie fascynujące, że na roku panowała jasna hierarchia towarzyska. Mniej zdolni (oczywiście na warunki tych uczelni) planowali kariery w biznesie, a naprawdę wybitni szykowali się do działalności publicznej lub w sektorze pozarządowym. Do dziś są gotowi rezygnować z niebotycznych pensji na Wall Street, żeby robić coś dla kraju lub sprawy, na której im zależy. Tyle że administracja amerykańska ma naprawdę dobre narzędzia do łowienia takiego talentu. Moja koleżanka już trzy lata po studiach była jednym z głównych negocjatorów paktu klimatycznego z Chinami. W polskiej administracji pewnie wciąż byłaby młodszym specjalistą do spraw mało ważnych.

W Polsce urzędnik to byt wzgardzony, a kolejni idący do władzy populiści zakładają jego nieuczciwość i montują kolejne agencje, jak CBA, wygrażają kontrolami NIK-u. Chyba bez oczyszczenia klimatu się nie obejdzie?

MK: System oparty był dotąd na założeniu, że niezależnie iloma rygorami i obostrzeniami opatrzysz perspektywę kariery w administracji, chętni i tak się znajdą. Doszliśmy tutaj do ściany. Na niższych szczeblach w sektorze publicznym jest mnóstwo wakatów, szczeble wyższe opanowują różnego rodzaju misiewicze, częściowo dlatego, że ludzie z doświadczeniem menedżerskim boją się podjąć pracę, w której co i rusz jest jakaś prawnokarna mina, na którą łatwo nadepnąć. Najlepszą metodą na ograniczenie korupcji i nadużyć jest zachęcenie do pracy w administracji ludzi z niezależną pozycją zawodową, którzy nigdy nie zaryzykują jej utraty na rzecz doraźnej korzyści.

Czyli wystarczy zatrudnić ludzi ze świetnym CV i liczyć na to, że nie będą brali w łapę?

IK: Rekrutacja uzdolnionych pracowników jest tylko jednym z elementów kultury organizacji, która zapobiega nadużyciom w sposób bardziej subtelny niż metody pracy agentów CBA. Kolejny istotny element tej układanki to jasno zdefiniowane cele i sposoby osiągania tych celów. Gdy menedżerowie publiczni utyskują, że ich podwładni nie robią tego, co powinni, pytamy: „A czy regularnie mówisz im, co konkretnie powinni robić?”. O przekręty i nieprawidłowości najłatwiej w mętnej wodzie wzajemnie sprzecznych zadań.

MK: Mihály Csíkszentmihályi, jeden z najwybitniejszych współczesnych psychologów organizacji, zauważa, że odnoszące sukcesy firmy mają w sobie wiele ze wspólnot religijnych. Jasne przesłanie i misja.

Czyli etos oddanego służbie urzędnika? Zdaje się, że taką „religię” inicjowała powołana do życia decyzją rządu Mazowieckiego Krajowa Szkoła Administracji Publicznej.

MK: I całkiem skutecznie spełniła swoją rolę na pierwszym etapie naszego ekonomiczno-społecznego rozwoju (o którym już wspominaliśmy), tworząc kadry kompetentne i przewidywalne. Ale jej czas w obecnym modelu się kończy, podobnie zresztą jak innych elementów obecnego systemu administracji.

IK: My mówimy: „potrzeba nam kreatywnego państwa wspierającego brawurowy projekt globalnie konkurencyjnej gospodarki”. A tymczasem strona internetowa KSAP-u reklamuje się jako placówka ucząca przyszłych urzędników „umiarkowania i pokory”. Wyobraźmy sobie jakąkolwiek dobrą szkołę menedżerską, która szczyci się takim profilem absolwenta. Jeżeli będziemy umiarkowani i pokorni, to nasze dzieci wciąż będą pakować paczki dla Amazona.

MK: Całe szczęście, że nie wszyscy absolwenci KSAP-u brali na poważnie promowane tam wartości. Gdyby Elżbieta Bieńkowska była „umiarkowana i pokorna”, to do dziś pozostałaby anonimową dyrektorką departamentu w Dolnośląskim Urzędzie Wojewódzkim. Mówiąc zupełnie poważnie, musimy zastanowić się, czy określenie „służba publiczna” w ogóle przystaje do dzisiejszych czasów. Gdy pomyśli pan o swoim prawniku czy bankierze, czy te osoby kojarzą się panu z pokorą?

Nie. Raczej postrzegam ich jako aroganckich.

MK: No właśnie! Kiedy korzystamy z usług profesjonalnych, stawiamy na wiedzę i talent, a niekoniecznie na ich etos służby. I tak samo musimy zacząć podchodzić do urzędników. Życzę kierownictwu KSAP-u powodzenia w szukaniu „umiarkowanych i pokornych” kandydatów w pokoleniu milenialsów.

IK: Ja w mojej pracy coraz częściej mam okazję współpracować z dwudziestoparolatkami. To zupełnie nowy typ pracownika, ale paradoksalnie instytucje publiczne mają szansę o nich zawalczyć. Wielu z nich jest gotowych poświęcić finansowe korzyści na rzecz brania udziału w projektach „zmieniających świat”. Biznes może tę konkurencję przegrać.

Dobrze. Wyobraźmy sobie, że jest rok 2030, premierem bądź panią premier zostaje osoba urodzona w 1993 r., która zdobyła wszystkie niezbędne menedżerskie szlify. Jak ją Państwo opiszą?

MK: Z naszego przesyconego goryczą i cynizmem punktu widzenia ten pierwszy szef rządu z pokolenia milenialsów mógłby dziś jawić się jako naiwniak. Mimo że oburzamy się na język ujawniony w prywatnych rozmowach polityków, to jednak godzimy się z tym, iż ich oficjalny wizerunek to w dużym stopniu ściema. Tymczasem w przypadku premiera przyszłości nie będziemy mieć wątpliwości, że program, który przedstawi, będzie jego najprawdziwszą pasją.

IK: Przedsmak tego dały nam prawybory u Demokratów w Stanach Zjednoczonych. O ironio, okazało się, że pierwszym kandydatem milenialsów mógł zostać 74-letni Bernie Sanders. Jego całkowita i autentyczna koncentracja na jednym zagadnieniu – nierównej dystrybucji dochodów – porwała wyborcę przyszłości. ©

IZABELA KISILOWSKA jest doktorem nauk politycznych, absolwentką Uniwersytetu Cambridge i konsultantką w międzynarodowej firmie doradztwa strategicznego.
MACIEJ KISILOWSKI jest profesorem prawa i zarządzania publicznego budapeszteńskiego Central European University, absolwentem uniwersytetów Yale, Princeton i INSEAD. Wspólnie napisali „Administrategię”, książkę o strategicznym myśleniu w sektorze publicznym.

Dla naszych Czytelników mamy 5 książek „Administrategia” wydanych przez Wydawnictwo Studio EMKA. Aby otrzymać jedną z nich, należy przesłać wiadomość na adres promocja@tygodnik.com.pl, w tytule wpisując tytuł książki. Decyduje kolejność zgłoszeń. „Tygodnik Powszechny” jest patronem tej publikacji.