Reklama

Ósmej gry nie będzie

Ósmej gry nie będzie

15.12.2009
Czyta się kilka minut
Jacek Santorski, psycholog biznesu: W nowoczesnych organizacjach mówi się dziś o inteligencji moralnej. Nastawiamy się na to, żeby oceniać czyny ludzi, a nie ich samych. Słabością tej sytuacji jest niebezpieczeństwo popadnięcia w relatywizm, siłą - dawanie szansy człowiekowi, który "nie wytrwał na posterunku", jakby powiedział ks. Tischner. Rozmawiała Anna Kazberuk
A

Anna Kazberuk: Arturo Toscanini o Richardzie Straussie powiedział podobno: "Przed Straussem-kompozytorem zdejmuję kapelusz; przed Straussem-człowiekiem zakładam go z powrotem". Mam wrażenie, że wielu ludzi podobnie myśli o dzisiejszych biznesmenach: zdejmujemy kapelusz przed ich dokonaniami, dobrze zarządzaną firmą, świetnymi wynikami ekonomicznymi, ale zakładamy go ponownie, kiedy myślimy o etycznej stronie prowadzenia przedsiębiorstwa.

Jacek Santorski: Ta historia ma analogię do powiedzenia zen: "Nie myl palca z księżycem". Mistrz kieruje te słowa do nie dość dojrzałego adepta, który zamiast korzystać z jego nauk, wpatruje się w niego i albo go idealizuje, postrzegając jako półboga, albo dewaluuje, mówiąc: "zaraz, zaraz, jak ja się mogę uczyć od kogoś, kto ma postrzępioną szatę?". Podobnie w biznesie: oddzielenie zachowań i ich rezultatów od człowieka, jego cech, motywacji jest traktowane jako wyraz dojrzałości. Nazywamy to "oddzieleniem człowieka od problemu". Chodzi o to, żeby np. udzielając cywilizowanej reprymendy powiedzieć: "robisz tego za dużo, tego za mało jak na cele, które założyliśmy", zamiast: "jesteś nadmiarowy" albo "jesteś słaby".

Jeśli chodzi o kwestie etyki, to w nowoczesnych organizacjach mówi się o inteligencji moralnej - przez analogię do inteligencji emocjonalnej czy społecznej; a po drugie nastawiamy się na to, żeby oceniać, ważyć, mierzyć czyny ludzi, a nie ich samych. Ujawnienie przez pracownika własnego błędu, którego być może nikt by nie wykrył, traktujemy jako wyraz heroizmu. A z drugiej strony - jeśli pracownik dokonał, w ramach swoich obowiązków, zakupu nowego sprzętu dla firmy, a przy okazji wysłał powiadomienia do wszystkich możliwych szefów, żeby w przypadku jakiejś wpadki rozmyć swoją odpowiedzialność, to nie wykazał zbyt wiele odwagi. Zarówno akt ujawnienia błędu, którego nikt by nie zauważył, jak i działania w kierunku uniknięcia odpowiedzialności podlegają wewnątrzkorporacyjnej ocenie. Tyle że kultura nowoczesnej korporacji każe unikać oceny: Kowalski jest nieuczciwy, albo Kowalski jest szczególną osobą. Słabością takiej sytuacji jest niebezpieczeństwo popadnięcia w relatywizm, natomiast siłą - dawanie szansy człowiekowi, który się pomyli, "nie wytrwa na posterunku", jak by powiedział ks. Tischner. Natomiast jeżeli chodzi o transakcje, relacje typu business-to-business, to jeśli ktoś świadomie nadwyręży zaufanie, nikt z nim już interesów nie będzie robił, a więc błąd etyczny zostaje spersonalizowany. Powiedzenie Toscaniniego pasowałoby więc do relacji między przedsiębiorcami, a w relacjach wewnętrznych w firmie mamy większą tolerancję na błąd, także moralny.

Czy moralność w organizacji ma być inna w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych?

Najlepsza praktyka to taka, kiedy jest spójność między wartościami, które się deklaruje, i tymi, które są realizowane w różnych obszarach. Jeśli firma mówi: "szanujemy naszych partnerów", to w ramach tego szacunku oczekuje otrzymywania na bieżąco należności od klientów, jednocześnie dbając o to, by na bieżąco rozliczać się z dostawcami. Firmy rzadko utrzymują spójność w obszarze zewnętrznym. Jest duża pokusa, by jak najszybciej ściągnąć pieniądze od klienta, nawet przed terminem, a należności zapłacić dostawcy jak najpóźniej. Dostawca nie zostaje ograbiony bezpośrednio z gotówki, ale pośrednio zostaje wymuszony tzw. kredyt kupiecki - złotówka w tym czasie pracuje po stronie przedsiębiorcy, a nie dostawcy. Jest to nadużycie tolerowane w większości przedsiębiorstw. Natomiast uzyskanie względnej spójności w realizacji dobrze zwerbalizowanych wartości i utrzymywanie jej choćby przez jakiś czas podnosi morale grupy. Może się to stać - ujawniło się to w obliczu kryzysu - czynnikiem przewagi konkurencyjnej, gdyż zaczyna się to przekładać na korzyści materialne. Ci, którzy dbali o spójność wcześniej, mają teraz biznesową nagrodę. Prawdopodobieństwo, że w obliczu kryzysu pracownicy wytrwają, okażą lojalność, jest znacznie większe tam, gdzie te wartości są i realnie działają.

Jest kryzys, wiele firm ma kłopoty. Co ma skłaniać dyrektorów i prezesów do stosowania w ich przedsiębiorstwach dobrych praktyk?

Lojalność. Lojalność klienta, dostawcy, własnego pracownika, który nie dostaje premii, a nawet redukuje mu się wynagrodzenie, staje się czasem kluczowym czynnikiem utrzymania twardych elementów: produkcji, cash-flow, sprzedaży. Coraz częściej manedżerowie, właściciele, przedsiębiorcy widzą, że szacunek dla ludzi, troska o morale, przekładająca się na dobre praktyki, które moglibyśmy również nazywać praktykami spójności moralnej, spójności z wartościami, przekłada się na takie obiektywne czynniki jak rotacja, fluktuacja, uczciwość, zaangażowanie - i kadry własnej, i klienta. Właśnie w kryzysie ujawnia się biznesowy wymiar tego miękkiego, subtelnego wymiaru.

Musi dochodzić do konfliktu lojalności - wobec pracowników i partnerów zewnętrznych.

Ostatnio byłem w firmie będącej kuźnią kadr dla regionu. Konkurencyjna firma, zaczęła - tak jak się czasem dumpinguje ceny produktów - dumpingować cenę pracy, proponować pracownikom tej kuźni dwa razy wyższe wynagrodzenia. Pracownik lojalny - a większa szansa na jego lojalność jest w firmie, gdzie jest spójność - przychodzi do kierownika i mówi, że ma kredyt do spłacenia, w firmie płace są zamrożone, a konkurencja daje mu dubla, i pyta, co powinien zrobić w tej sytuacji. Szef nie może podwoić pensji tylko temu pracownikowi, ale z drugiej strony nie może oczekiwać, że zostanie on jedynie ze względu na interes firmy, bo jest to nierealne i nieludzkie. Jeśli kierownik jest otwarty, myśli wartościami i bierze pod uwagę interes firmy, to powie: szukajmy rozwiązań. Pracownik odbywa kilka rozmów i albo się rozstają z poczuciem, że to jest nieomal wspólna decyzja, albo zostaje na przykład z dodatkowymi, ekstra płatnymi zadaniami.

Nasza firma jest butikiem - może już salonem - konsultingowym, ale pracujemy dla wielkich. Prezes pewnej międzynarodowej korporacji powiedział mi, że dokonał redukcji płac, zwolnił sporo pracowników - nie wszyscy zrozumieją, że konsulting w zakresie wartości jest teraz potrzebny i niezbędny. Nie może zapłacić z tegorocznego budżetu za warsztaty i proponuje dżentelmeński układ, że my szkolenie poprowadzimy, a firma zapłaci nam na przełomie I i II kwartału następnego roku. Pracujemy razem od lat, zdarzało się też, że oni zapłacili nam przed czasem, kiedy mieliśmy kłopoty - dzięki temu wszystkiemu decyduję się na zaproponowany układ. Dokonujemy różnego rodzaju aktów wiary, zaufania, ponieważ od jakiegoś czasu budowaliśmy wspólne wartości i mamy wizje na przyszłość.

W teorii gier mówi się o "dylemacie więźnia": kiedy zawarłem już pewną liczbę wspólnych transakcji, opłaca mi się zaufać i współpracować. Ryzykuję oczywiście, że ten drugi nadużyje mojego zaufania i jeśli nie zachowa się kooperacyjnie, to sporo stracę, ale jeśli obaj zachowamy się kooperacyjnie, to obaj jeszcze więcej wygramy. W laboratoriach zaobserwowano, że jeśli jest siedem takich rozgrywek, to w tej siódmej rzadko opłaca się już zachowywać kooperacyjnie, bo większość próbuje jednak zmaksymalizować swoje korzyści blefując, że będzie się zachowywała jak dotąd.

Czy kolejna rozgrywka nie odnowi kredytu zaufania?

Kolejnej rozgrywki już nie będzie, bo ta symulowana firma przestanie istnieć na rynku. W rzeczywistości bywa podobnie. Niedawno odziedziczyłem po przyjacielu dom pod Warszawą. We łzach i wzruszeniu lokatorzy prosili o opcję zostania w tym domu, jednak za ostatnie miesiące mi nie zapłacili: jeśli wiadomo, że nie będzie wspólnej przyszłości, to człowiek ma wielką pokusę, żeby złapać to, co ma, i uciekać. Zapłacenie ostatniego rachunku czy zachowanie kooperacyjne, pomimo że jest duża pokusa, żeby tym razem zmaksymalizować tylko swoje korzyści, nazywam biznesowym heroizmem etycznym. Na dłuższą metę to się opłaca, bo wprawdzie "zły pieniądz wypiera dobry pieniądz", ale ludzie pozostają sam na sam z sumieniem i nawet jeśli stracą, to wiedzą, że pozostali w zgodzie z uczciwością. A po drugie świat jest bardzo mały i może zdarzyć się, że znów trafimy na byłego partnera w interesach - ósma gra zostanie jednak odegrana.

Przedsiębiorcy starają się budować takie relacje, które mają charakter neverending story, bo wizja wspólnej przyszłości mobilizuje do zachowań lojalnych i moralnych. Badania psychologii ekonomicznej pokazują, że ludzie jednak łatwo ulegają pokusom, a przy tym często zachowujemy się nieracjonalnie. Okazuje się np., że jeśli w eksperymencie posługujemy się żetonami, a nie rzeczywistymi pieniędzmi, to nawet jeśli jest perspektywa, że te żetony za chwilę zamienimy na pieniądze, to z większym prawdopodobieństwem zachowamy się nieuczciwie niż wtedy, kiedy od razu posługujemy się monetami. A jeśli istnieje możliwość, że uczciwość naszego zachowania nie będzie kontrolowana, to prawdopodobieństwo, że jednak zachowamy się fair, jest niskie. Dobry przedsiębiorca stara się budować długoterminowe relacje, a jeśli zawiera jednorazową transakcję, to bardzo ją obwarowuje zapisami umowy i stosuje ograniczone zaufanie.

Czy ten poziom zaufania się zmienia? Mamy wolny rynek od 20 lat, może organizacje i ludzie, którzy nimi kierują, w tym czasie okrzepli i stosują dojrzalsze mechanizmy biznesowe?

Zmieniła się głównie percepcja ludzi biznesu, czyli negatywne stereotypy na temat uczciwości przedsiębiorców. Sądzę, że ludzie biznesu trzymają ten sam - nie najgorszy - standard od lat. Nie mam poczucia, by nastąpił tu znaczny postęp lub zaszła zmiana na gorsze. W 2003 r. prof. Lena Kolarska-Bobińska przeprowadziła badania wizerunku przedsiębiorców wśród Polaków, z których wynikało, że ponad 70 proc. rodaków uważa ich za "przewalaczy". Podobne badania są powtarzane przez "Rzeczpospolitą": teraz ta proporcja jest pół na pół.

Skąd ta poprawa?

Jest coraz więcej urealniających doświadczeń: przedsiębiorca to nie tylko nazwisko z pierwszych stron gazet, lecz także np. piekarz, który ciężko pracuje w swojej ciastkarni. A po drugie - jeśli działają jakieś populistyczne, politykierskie ośrodki stymulacji zbiorowej paranoi, to był w nich czas biznesmenów, potem wykształciuchów, teraz przyszła na przykład kolej na lekarzy. Fabryka zbiorowej paranoi ma inne obiekty. I wreszcie pewną rolę w tym procesie odgrywają publicyści, którzy piszą, mówią, pokazują, jak to wygląda w rzeczywistości.

Czy nie jest tak, że kiedy zaczął się prywatny biznes, liczyło się tylko to, czy się uda, czy się nie uda, a 20-letnia tradycja zbudowała jednak kulturę uprawiania biznesu?

Jakieś znaczenie może mieć to, że posiadając więcej regulacji mamy więcej narzędzi do odróżniania dobrego od złego. Kiedy otworzyły się możliwości wolnego rynku, wielu ludzi z PRL-owskiego establishmentu: cynicznych, niekierujących się żadnymi wyższymi normami, należało do grona, które nakręcało interesy. Mogli tworzyć atmosferę takiej kultury, w której liczy się kolesiostwo, układy i istnieje przyzwolenie na nadużycia prawne i moralne. Jednak szybko okazało się, że spryt i kontakty nie wystarczą, bo żeby prowadzić firmę i ją rozwijać, trzeba być przedsiębiorczym i inteligentnym. Z pewnością nie tylko postkomuna zbudowała kulturę polskiego biznesu, która od połowy lat 90. ma się całkiem dobrze.

Wróćmy do "dobrych praktyk". Ostatnio to sformułowanie jest bardzo często używane, weszło do języka gazet. Skąd taka popularność? Czy nie oznacza ono tego samego, co wcześniej było nazywane "etyką biznesu"?

W angielskim sformułowanie nie jest nowe. Są fale zainteresowań - teraz przyszedł czas dla tego "produktu", którym są "dobre praktyki". Innym powodem jest to, że dużym wyzwaniem dla monitorowania efektywności zarządzania jest nadawanie czynnikom miękkim jakiejś formy operacjonalizacji. Zamiast powiedzieć, że ludzie właściwie działają, są ambitni, przestrzegają norm, dopełniają obietnic - nazywamy to dobrymi praktykami, wyodrębniamy takie zachowania po to, by nadać status operacyjny temu, co jest właściwie bardzo subtelne. Dobre praktyki mogą dotyczyć także zarządzania przepływem finansowym, jakością serwisu i dostaw czy innymi twardymi elementami. Zainteresowanie nimi wzrasta, bo okazuje się, że mogą stać się języczkiem u wagi wyniku finansowego przedsiębiorstwa.

Od pewnych osób oczekujemy działań prospołecznych. Chcemy, żeby Pierwsza Dama zajmowała się filantropią, by bogaci dzielili się z biednymi. Czy przedsiębiorcy odgrywają taką rolę?

To z pewnością redukowałoby dysonans, jaki wielu ludzi wciąż ma wobec bogatych: "zbudował fabrykę, lecz raczej do niej nie chodzi, tylko gra w tenisa na turniejach - przynajmniej jednak robi coś dobrego"; byłoby to jakieś usprawiedliwienie nierówności. Lecz to wymaga pewnego zaufania społecznego. Znam wielu przedsiębiorców, którzy działania filantropijne prowadzą z potrzeby serca, ale w ukryciu, nie chcą, żeby to było ujawnione, bo obawiają się, iż zostaliby posądzeni o hipokryzję, o to, że robią sobie PR albo wręcz chcą coś ukryć przed urzędem skarbowym. Możemy więc tęsknić za tym, by przedsiębiorcy byli także filantropami, co by dawało nam poczucie równowagi społecznej; z drugiej strony musi istnieć pewien poziom zaufania społecznego, by przedsiębiorcy chcieli dzielić się tym, że się dzielą. Choć nasza firma tym też się zajmuje, myślę czasem, że dodatkowa filozofia współodpowiedzialności przedsiębiorcy jako obywatela, tworzenie społecznych programów strategicznej filantropii to trochę wtórny wynalazek. Jeśli ktoś w naturalny sposób, dostrojony do otoczenia, prowadzi biznes, to np. odnowi też przedszkole w swojej dzielnicy. Społeczna odpowiedzialność biznesu polega po prostu na tym, by przedsiębiorca robił to, co wynika z faktu, że jest właścicielem, odpowiedzialnym za przedsiębiorstwo, ludzi, ich motywację, satysfakcję, wynik, klienta i dostawcę.

Jacek Santorski - były psychoterapeuta i wydawca, autor licznych poświęconych psychologii książek i programów telewizyjnych. Od kilkunastu lat specjalizuje się w psychologii biznesu. Prowadzi firmę doradczą z Dominiką Kulczyk-Lubomirską.

Ten materiał jest bezpłatny, bo Fundacja Tygodnika Powszechnego troszczy się o promowanie czytelnictwa i niezależnych mediów. Wspierając ją, pomagasz zapewnić "Tygodnikowi" suwerenność, warunek rzetelnego i niezależnego dziennikarstwa. Przekaż swój datek:

Dodaj komentarz

Usługodawca nie ponosi odpowiedzialności za treści zamieszczane przez Użytkowników w ramach komentarzy do Materiałów udostępnianych przez Usługodawcę.

Zapoznaj się z Regułami forum

Jeśli widzisz komentarz naruszający prawo lub dobre obyczaje, zgłoś go klikając w link "Zgłoś naruszenie" pod komentarzem.

Zaloguj się albo zarejestruj aby dodać komentarz

© Wszelkie prawa w tym prawa autorów i wydawcy zastrzeżone. Jakiekolwiek dalsze rozpowszechnianie artykułów i innych części czasopisma bez zgody wydawcy zabronione [nota wydawnicza]. Jeśli na końcu artykułu znajduje się znak ℗, wówczas istnieje możliwość przedruku po zakupieniu licencji od Wydawcy [kontakt z Wydawcą]