Po szwedzku, zatem kolektywnie

BOGUSŁAW SKUZA: - W Szwecji Skandia ma ponad 30 proc. udziałów w rynku ubezpieczeniowym. Jeśli dodać do tego wcześniejszą działalność w innych obszarach, to chyba każdy Szwed zetknął się ze Skandią. Ta firma wciąż należy do tamtego społeczeństwa i jego kultury.

- Zanim przejdziemy dalej, czy mógłby Pan odnieść się do obecnej sytuacji Skandii w Szwecji i doniesień prasy o nieprawidłowościach w funkcjonowaniu firny?

- Nagłośnione przez szwedzką prasę informacje dotyczą przekroczenia kompetencji przez poprzedni zarząd. Te problemy nie dotyczą Skandii Życie, ale warto o nich wspomnieć: ostra reakcja szwedzkiej opinii publicznej oraz nasz tryb postępowania w tej sprawie świadczą o korzeniach firmy.

Skandia opublikowała raport piętnujący nieprawidłowości. Pokazaliśmy, że stawiamy na przejrzystość, nie chcemy niczego ukrywać i będziemy karać winnych. Przeprowadzono rozmowy z klientami, partnerami, akcjonariuszami.

Takie odsłonięcie się pozwoliło - po pierwszej fali krytyki - uspokoić nastroje.

- Jacy są szwedzcy menedżerowie?

- Od czasu kiedy przyszedłem do Skandii w maju 2000 r., mam poczucie, że rozmawiam z ludźmi, którzy wiedzą, czego chcą. Szwedzi uznali, że potrzebny jest lokalny zarząd, bo tylko taki będzie potrafił swobodnie poruszać się na rynku. Nie ma jednej recepty na sukces na wszystkich rynkach świata.

Uderzyła mnie ich umiejętność słuchania i cierpliwość - typowo szwedzka cecha. Długi okres zimowy uczy czekania, dotrwania do wiosny. Szwedów nie zrażają niepowodzenia - nie wycofują się, jeśli nie opanują rynku w pół roku, ale szukają innego sposobu.

- Częściej działają indywidualnie czy zespołowo?

- Zdecydowanie częściej kolektywnie. Istnieje hierarchia, ktoś jest szefem, ale zespołowość jest ważna w sensie dzielenia się wiedzą i tworzenia przez to wartości firmy. W modelu amerykańskim to boss rządzi, wydaje rozkazy. Jednak stabilność takiej firmy wydaje się problematyczna: wystarczy, że zabraknie tej jednej osoby i przedsiębiorstwo traci ogromną ilość wiedzy, kontaktów z otoczeniem, wypracowanych rozwiązań. Kolektywność ma swoje wady, bo spowalnia proces podejmowania decyzji, rozmywa odpowiedzialność. Jednak jeśli myślimy o długodystansowej budowie wartości firmy, to rozwiązanie jest skuteczniejsze.

- Na początku lat 90. Skandia wprowadziła pojęcie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Co to takiego?

- Na przełomie lat 80. i 90. Skandia przechodziła kryzys, ponosiła duże straty. Firma była takim szwedzkim PZU, miała wszystko i wszędzie, a na dodatek była globalnym reasekuratorem, ubezpieczała inne zakłady ubezpieczeń. Zastanawiano się, co dalej. Postanowiono zaangażować się w rynek długoterminowych ubezpieczeń emerytalnych. Decyzja okazała się trafna. Giełdowa wartość spółki zaczęła rosnąć, wyraźnie odbiegając od wartości księgowej.

Pamiętajmy, że system księgowy wywodzi się z XVII w. i nie jest w stanie oddać zmian, jakie dokonały się od tego czasu. Uczciwość wobec akcjonariuszy i inwestorów giełdowych nakazywała wytłumaczyć, skąd bierze się różnica w wartości giełdowej i księgowej. Dlatego powstał tzw. Skandia Navigator, czyli wskaźnik kapitału intelektualnego.

Kapitał intelektualny - mówiąc w skrócie - to umiejętność tworzenia realnej wartości spółki z rzeczy niematerialnych. Każda firma posiada pracowników, ci dysponują pewną wiedzą. Chcieliśmy zmierzyć, ile potencjału intelektualnego tkwi w naszych pracownikach i jaką to nam daje przewagę nad konkurencją oraz nakłonić ich do dzielenia się wiedzą. Chodzi o wyzwolenie efektu synergii. Aby to, co wie główna księgowa, aktuariusz czy koledzy z IT, stało się także moją wiedzą. By wraz z ich odejściem nie tracić ich umiejętności. Elementami kapitału intelektualnego są także relacje z klientami i partnerami biznesowymi - to korzenie firmy.

Tu trzeba wrócić do podstawy biznesu: zaufania. Kiedy pan podzieli się ze mną wiedzą? Gdy będzie pan pewny, że nie wykorzystam jej przeciwko panu. Ważne są też zdolności interpersonalne, komunikacyjne: otwartość na inicjatywy, wspólne szukanie rozwiązań, umiejętność zawierania kompromisu, czasami dostosowania się do grupy. Nie wystarczy posadzić dwóch zdolnych menedżerów obok siebie, oni jeszcze muszą współpracować. Powinna pojawić się wspólna odpowiedzialność za firmę. Z kolei władza zarządu powinna płynąć z kompetencji i umiejętności, a nie tylko z ukrytej wiedzy.

- W praktyce Navigator musi być skomplikowanym w obsłudze narzędziem...

- Profesor Leif Edvisson w książce “Kapitał intelektualny" (PWN, 2001) opisał blisko 160 parametrów kapitału intelektualnego, pozwalających użyć tego wskaźnika w zarządzaniu firmą. Wszyscy w firmie poruszają się w obrębie jednej terminologii i mają te same punkty odniesienia. W prostej wersji pensja płacona pracownikowi, czyli jego wartość rynkowa, może być podstawą do obliczenia, jaką wartość dodaną pracownik wnosi do firmy. Rozwiązania informatyczne umożliwiają tworzenie złożonych symulacji, które pokazują, co się stanie, gdy obniżę nakłady np. na szkolenia, a zwiększę na informatykę. Jedną z kluczowych zalet wskaźnika jest obrazowanie aktualnych działań firmy i jej potencjału, bo przecież sam wynik finansowy to tylko efekt działań sprzed miesięcy.

W 1994 r. Skandia jako pierwsza w świecie dołączyła do rocznego sprawozdania finansowego raport o kapitale intelektualnym firmy. Od przyszłego roku będą musiały to robić wszystkie spółki publiczne krajów skandynawskich. W latach 2005-06 ten obowiązek obejmie spółki publiczne UE, od 2006 r. podobne rozwiązanie chce wprowadzić Amerykańska Komisja Giełd.

- Skandynawia kojarzy się z dbałością o pracownika, tymczasem Pan mówi o mierzeniu jego wartości rynkowej. Czy nie zwalnia się człowieka łatwiej, gdy wiadomo, że jego wiedza zostanie w firmie?

- Nie jesteśmy modliszką, która konsumuje i porzuca. W polskiej Skandii właściwie nie ma rotacji pracowników. Nie oszukujmy się jednak, że w Polsce można swobodnie zaadaptować tę część szwedzkiego systemu. Dbamy o pracownika, o jego rozwój i przyszłość, ale lokalne warunki wymuszają pewne działania.

W Polsce nie każdy szanuje pracę lub inaczej przyjęte na siebie zobowiązania. Gdy zabiegamy o pracę, gwarantujemy, że będziemy wykonywać ją rzetelnie i z należytą dbałością o interes firmy. Później jest już gorzej, pojawia się samozadowolenie i zapominamy o zobowiązaniu. Robimy sobie przerwy - na papierosa, na kawę, przychodzimy nieco później, a wychodzimy wcześniej, korzystamy z wyposażenia biura dla celów prywatnych. Może to nasza sarmacka natura każe nam prywatnie kserować setki stron na papierze firmowym i nie widzimy, że koszty spadają na wszystkich? Nie widzimy, że zmuszamy w ten sposób pracodawcę do wprowadzania procedur kontroli w sferze, która zdaje się być określona umową pracy. W tej sytuacji trudno budować kulturę wysokiego zaufania. W Skandii zawsze zatrudniamy dla charakteru i szkolimy dla umiejętności. Nie ma takiej rzeczy, której nie można się nauczyć, trudniej zmienić charakter.

- Polacy kochają Amerykę i równocześnie chcieliby państwa-opiekuna, jak Szwecja. To raczej niemożliwe.

- Mamy w sobie coś z kombinatorów, poszukiwaczy łatwiejszych dróg i to często jest właściwy sposób na stworzenie dobrej firmy. Działając w Ameryce Polacy wpasowują się w jej swobodę gospodarczą, gdzie w pięć minut można kogoś przyjąć do pracy lub zwolnić - z powodu zawiedzionego zaufania, niespełnienia wymagań czy dlatego, że przestaliśmy się lubić. Nie trzeba pytać o zdanie związków zawodowych ani zbierać “kwitów" na człowieka.

Z kolei szwedzki model jest pociągający, bo ludzie są leniwi. Szwecja w latach 70. była państwem o wysokim poziomie tolerancji dla pewnego lenistwa społecznego. Być może zadziałał protestancki element wspólnoty: bądźmy solidarni i stwórzmy państwo bezpiecznego obywatela. Tyle że potem pojawiła się brutalna rzeczywistość: koszty. Państwo nie było w stanie udźwignąć takiego obciążenia. Szwedzi uświadomili sobie, że nie mogą mieć wszystkiego i zracjonalizowali wydatki.

Dziś w Szwecji obowiązują wysokie podatki, a jednak większości Szwedów to nie przeszkadza: mają dobrą opiekę zdrowotną, dobry system szkół, czują się bezpiecznie, bo państwo zapewnia wszystko, czego się od niego oczekuje. My też nie mielibyśmy chyba nic przeciwko płaceniu podatków, gdyby były tego odczuwalne efekty - lepsza opieka szpitalna, pomoc dla matek, lepsza sieć dróg.

- Gdyby w tej chwili zakładał Pan firmę, co wykorzystałby Pan z koncepcji kapitału intelektualnego?

Można produkować gwoździe czy śrubki i za tym też będzie stała myśl techniczna. Musi być jakiś pomysł na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, wiedza, bez której żadna firma nie może istnieć - jak zarządzać, jak być konkurencyjnym. Jak sprawić, by gwóźdź z Polski był lepszy lub chociaż tańszy od gwoździa z Niemiec. W pewnym momencie pojawia się jednak bariera rozwoju w postaci horyzontów danej osoby - nie ruszy dalej, bo jej horyzont już dalej nie sięga. Wtedy potrzeba drugiego człowieka, wiedzy kolektywnej, która stanie się impulsem. Co dwie głowy to nie jedna.

BOGUSŁAW SKUZA - prezes zarządu Skandia Życie S.A. Wiceprezes i członek zarządu Polskiego Towarzystwa Współpracy z Klubem Rzymskim, a także prezes Polskiej Fundacji Klubu Rzymskiego (zaplecza finansowego Towarzystwa). Członek zarządu Polskiej Izby Ubezpieczeń. Pracował w firmach polskich i amerykańskich.