Bunt pikerów

RAFAŁ WOŚ: Pani szef, Jeff Bezos, prezes giganta technologiczno-handlowego Amazon jest najbogatszym człowiekiem świata. Według szacunków ma fortunę wartą 124 mld dolarów. A kim jest Pani?

AGNIESZKA MRÓZ: Jestem pracownikiem magazynowym, pracuję na dziale pakowania w hali Amazona w Sadach pod Poznaniem. Jedna z tych 30 tys. osób, które w Polsce pracują na te ponad 100 miliardów mojego szefa.

Nie sądziłem, że jest ich już u nas 30 tys.

Oficjalnie Amazon mówi o 16 tys. zatudnionych. Ale tę liczbę należy pomnożyć przez dwa. Bo mniej więcej tyle jest u nas pracowników agencyjnych. Do tego dochodzą osoby pracujące dla firm zewnętrznych – na przykład służby sprzątające.

Amazon pojawił się w Polsce w roku 2014. Od tamtej pory ciągle słychać o otwieraniu nowych placówek.

W zasadzie co roku Amazon otwiera w Polsce nowy magazyn. Dziś jest siedem, a niebawem pojawi się ósmy. Szczecin, Sosnowiec, Gliwice, Poznań, Legnica, Łódź, Wrocław. Rozlokowanie magazynów nie jest przypadkowe.

Co to znaczy?

Amazon usadowił się głównie w zachodniej i południowej Polsce, blisko wiodących na zachód arterii komunikacyjnych. Chodzi o dostęp do ogromnego rynku niemieckiego, który trzeba jakoś obsłużyć. Jesteśmy dla niemieckiego rynku wielką magazynownią, a Niemcy skupiają się na usługach typu prime, czyli najszybszej obsłudze zamówień. Oczywiście chodzi także o to, by otwierając centra logistyczne, osłabić pozycję przetargową niemieckich pracowników. Polski pracownik Amazona nadal zarabia mniej więcej jedną czwartą tego, co niemiecki.

Wyobrażam sobie, że koleżanki i koledzy z niemieckiego Amazona nie byli zachwyceni.

Mało powiedziane. Ale dość wcześnie staraliśmy się wysyłać im sygnały, że jedziemy na tym samym wózku. Jako Inicjatywa Pracownicza utrzymujemy kontakty z organizacjami związkowymi w niemieckim Amazonie. Próbujemy działać wspólnie. Naszą największą udaną akcją było spowolnienie pracy.

Czyli?

Sieć powiązań działa tak: jak Niemcy strajkują, to u nas zwiększa się liczba nadgodzin, bo firma chce uniknąć opóźnień. Logistyka jest na opóźnienia wyjątkowo wrażliwa. Taka sytuacja miała miejsce w roku 2015, gdy Niemcy z Amazona zastrajkowali. W efekcie nam oznajmiono, że następna „nocka” będzie trwała nie 10,5 lecz 11,5 godziny. Ludziom się to nie spodobało. W przypadku tak długiej pracy fizycznej dodatkowa godzina to jest bardzo duża dolegliwość. Do tego nie chcieliśmy być tak instrumentalnie użyci do roli łamistrajków. Wtedy nasi pikerzy...

Pikerzy to kto?

Pikerzy to w naszym firmowym slangu pracownicy, którzy zbierają z tego miliona regałów odpowiednie produkty, skanują je i wkładają do tota – przepraszam, to znów slang – to taki pojemnik na produkty. Normalnie pikerzy wkładają po kilkanaście produktów do tego pojemnika i wysyłają do działu pakowania. Ale w czasie tamtej zmiany zaczęli wysyłać po jednym. Doprowadziło to do paraliżu całego działu wysyłki.

Nie boicie się, że Was też relokują? Na Ukrainę, Białoruś albo jeszcze gdzieś indziej?

Nie. Nie boimy się. Sztandarowa opowieść, którą słyszą pracownicy na całym świecie, brzmi od dekad w ten sam sposób. Globalizacji i tak nie zatrzymacie. Dostosowujcie się. Nasza kadra menadżerska stara się nas oczywiście tą opowiastką straszyć. Raz na kwartał mamy spotkania całego zespołu, tzw. All Hands Meeting. Kiedyś podczas takiego spotkania dyrektor generalny na nasze pytanie o podwyżki powiedział, że podwyżek nie będzie, bo większość zysku i tak wytwarza chmura [tzw. chmura obliczeniowa to dostarczana na żądanie moc obliczeniowa, bazy danych, aplikacje dostępne przez internet; Amazon jest ważnym dostarczycielem tej usługi – red.]. A my nie.

A nie jest tak?

Gdyby tak było, to by Amazon nie zatrudniał ciągle nowych ludzi. Wspomniałam już, że logistyka to specyficzna branża. Oczywiście Amazon lubi się przedstawiać jako firma z przyszłości. Wiele jest w tym wszystkim gadania o byciu smart. Ale w gruncie rzeczy centrom logistycznym bliżej jest do starego modelu organizacji produkcji. W przeciwieństwie do fabryk nie jest nas łatwo relokować, bo w naszej branży liczy się czas dostarczenia towaru. To dlatego razem ze mną w Sadach pracuje 10 tys. ludzi. Warto przypomnieć, że w PRL-u w potężnych Zakłądach Przemysłu Metalowego H. Cegielskiego w Poznaniu pracowało 20 tys. ludzi. A wszyscy pamiętamy, jaka to była moc i jak zapisała się w historii. A nam się wmawia, że nic nie znaczymy. Z powodu koronowirusa kontenery utknęły w chińskim portach, widzimy paniczną reakcję na giełdach. To pokazuje, że pracownicy w globalnym łańcuchu dostaw – przy liniach montażowych w Chinach, w portach i właśnie w magazynach logistycznych, takich jak mój, mają dziś wyjątkową siłę przetargową, pracują w kluczowych sektorach. Musimy się tylko w skoordynowany sposób nauczyć z tej siły korzystać.

Wyobrażam sobie, iż ludzi trudno jest przekonać do tego, że jakiekolwiek stawianie się pracodawcy ma w ogóle jakiś sens.

Z pracownikami Amazona jest zwykle tak: na początku im się podoba. Imponuje im to, że w halach jest czysto, stołówki są pomalowane na kolorowo i nikt nikogo nie wyzywa. Trzeba pamiętać, że polski pracownik przyzwyczaił się przez lata do funkcjonowania w naprawdę ciężkich warunkach. Jeden mój kolega wcześniej zajmował się przerzucaniem torfu. Mówił mi potem, że pierwsze miesiące pracy go zauroczyły, bo nic mu wreszcie na głowę nie kapało. Amazon płaci też lepiej niż pensja minimalna. Różnica nie jest zasadnicza, ale w pierwszej chwili odczuwalna.

Więc w czym problem?

Ludzie przychodzą do nas zwykle po pół roku albo po roku pracy. Kiedy zaczynają się orientować, że mają tu do czynienia z systemem wyzysku, który jest wyrafinowany. Dam przykład. Raz w tygodniu przychodzi do pracownika menedżer. Jeśli nie osiągnęło się 100 proc. normy, to pokazuje kartkę i mówi: „Tu komputer wydrukował taki wynik, a ty nie osiągasz wyniku. Jak moglibyśmy pomóc?”. W pierwszej chwili pracownik czuje się wręcz wyróżniony. Chcą mi pomóc. Proszę, jak im na mnie zależy. Problem polega tylko na tym, że cztery takie wizyty menedżera z tzw. feedbackiem oznaczają rekomendację do zwolnienia.

Albo względy bezpieczeństwa. Ludziom w pierwszej chwili imponuje, że każda zmiana zaczyna się od tzw. stand-upu, gdzie menedżer przekazuje tzw. wskazówki bezpieczeństwa. Powtarzają na przykład, że po hali nie wolno biegać, że należy zrobić krok, a nie skręt, bo od tysięcy skrętów uszkadzają się ścięgna, albo że zawsze trzeba się trzymać poręczy.

Dobre rady.

Świetne. Tylko, że potem musisz zmierzyć się i sprostać systemowi norm, który robi wrażenie, jakby tego wszystkiego nie uwzględniał. W ostatniej godzinie pracy ledwo stoisz, już nie możesz patrzeć na skaner lub kolejny karton. Po tym pół roku czy roku ludzie zaczynają się orientować, w czym uczestniczą. Jeśli w ogóle do tego momentu dotrwają, bo rotacja jest olbrzymia, wtedy przychodzą do nas. W tym momencie moja organizacja związkowa liczy 700 osób.

Od paru lat Polska należy do globalnych rekordzistów w przyjmowaniu pracowników tymczasowych z zagranicy. Głównie z Ukrainy, ale coraz częście także z Bangladeszu czy Nepalu. Czy czujecie tę presję? Im więcej migrantów, tym łatwiej Was przecież wymienić?

Oczywiście. Zatrudnianie pracowników, którzy są w gorszej sytuacji, to jeden ze sposóbów na osłabianie pozycji przetargowej pracownika, stosowany również przez Amazona. W hali pod Szczecinem jest bardzo dużo pracowników z Ukrainy. U nas pod Poznaniem spotykami głównie Ukraińców zatrudnionych w zewnętrznych firmach sprzątających albo w kuchni na kantynie. Kiedyś do związków zgłosili się pracownicy firmy zewnętrznej, którzy pokazali nam swoje grafiki. Wynikało z nich, że pracują po 27 dni w miesiącu na 10-godzinnych zmianach.

Pomogliście im?

Tak. Zwłaszcza że ich żądania nie były wcale wygórowane. Chcieli na przykład korzystać z automatów z herbatą w kantynie czy z firmowego darmowego transportu, a Amazon chciał to ograniczyć. Podnosiliśmy też kwestię ich umów. Mieli umowy zlecenia, płace minimalną, a naszym zdaniem oni powinni mieć umowy o pracę. Amazon zareagował jak zwykle. Zgodził się na kosmetyczne zmiany i pozwolił tym ludziom korzystać z automatów z herbatą. Ale w kwestii umów usłyszeliśmy, że Ukraińców zatrudnia zewnętrzna firma i oni nie mają z tym nic wspólnego.

No to będzie jeszcze trudniej.

A może właśnie łatwiej z powodu znajomości angielskiego. Ale to nie muszą być od razu pracownicy z zagranicy. Podobny efekt można osiągnąć sięgając po ludzi, którzy codziennie dojeżdżają do pracy sto albo więcej kilometrów w jedną stronę. Amazon woli takich pracowników niż ludzi z Wrocławia czy Poznania, którzy mają wyższe oczekiwania i większe pole manewru, gdy chodzi o znalezienie nowej pracy.

Jak firma podchodzi do działalności związków?

Jakiś czas temu w internecie pojawiły się filmiki z wewnętrznych firmowych instruktaży w amerykańskim Amazonie. Widać na nich, jak uczula się kadrę menedżerską na to, by reagowali, gdy widzą na przykład, że grupa kilku osób gromadzi się na parkingu. Albo, gdy ktoś użyje słowa „płaca godziwa”. Szkolono, że znaki ostrzegawcze, cytuję: „rosnącego negatywizmu w miejscu pracy” to zgłaszanie uwag w imieniu innych pracowników, zainteresowanie zasadami pracy, petycje, czy to, że pracownicy, którzy normalnie ze sobą nie rozmawiają, nagle zaczynają spędzać razem czas. Boją się strasznie. U nas też. Nie mogą nas tak zupełnie wyprzeć z zakładu. Ale istnieje niepisana polityka rugowania ujawnionych działaczy związkowych z ciekawszych stanowisk. Na przykład z posady operatora wózka widłowego, którego praca jest mniej monotonna i który nie musi wyrabiać norm.

A robotyzacja? Jesteście nią szachowani?

Amazon chętnie sięga po automatyzację. W magazynie w Szczecinie jest słynna Kiva [zwana Amazon Robotics technologia polegająca na automatycznej obsłudze magazynu – red.]. Jednocześnie w Szczecinie zatrudnienie się wcale nie zmniejszyło. Przeciwnie. Zatrudniono dodatkowe 5 tys. osób. Nasze doświadczenie jest jednak takie, że automatyzacja tylko w niewielkim stopniu służy ułatwianiu nam pracy. Mamy wrażenie, że koncern bardzo ochoczo inwestuje w takie technologie, które służą temu, by nas lepiej kontrolować. Albo na przykład od siebie izolować. W amerykańskiej czy szczecińskiej hali Amazona widziałam taką technologię, która polegała na zamykania pikerów w klatkach.

W klatkach?

W halach nowego typu pracownicy poruszają się tylko na obrzeżach. W środku mamy zaś pracujące roboty. Robot podjeżdża do pracownika z regałem, na którym jest towar. Piker stoi w miejscu sam na sam z robotem. Jest zamknięty w takiej klatce. Tłumaczono nam to oczywiście względami bezpieczeństwa. Ale jednocześnie odgradza pracowników od siebie. W 2015 roku nasz bunt pikerów, o którym wspomniałam, był możliwy dlatego, że pikerzy się ze sobą komunikowali. W magazynie nowego typu taki bunt nie byłby możliwy. Trzeba będzie wymyślić coś innego. ©℗

AGNIESZKA MRÓZ jest aktywistką Ogólnopolskiego Związku Zawodowego Inicjatywa Pracownicza, na co dzień działa w Komisji Międzyzakładowej w firmie Amazon.

POLECAMY: „Woś się jeży” – autorski cykl Rafała Wosia co czwartek na stronie „TP” >>>