Korpolud po polsku

Co typowo polskiego wnosimy do międzynarodowej kultury korporacyjnej? – To tak jakby pytać Komanczów, co typowo indiańskiego wnieśli do kultury protestanckiej, kiedy w latach 70. XIX w. zamknięto ich w rezerwatach. Gdyby jankesi wykazali choć odrobinę zainteresowania ich odmiennością, nie narzuciliby im swoich wartości, języka i sposobu życia – uważa dr Bartłomiej Dobroczyński, psycholog z Uniwersytetu Jagiellońskiego.

Jego zdaniem, od 1989 r. jesteśmy w podobnej sytuacji. Dostaliśmy się w tryby systemu, który na Zachodzie tworzony był przez dziesiątki, jeśli nie setki lat. Nie mieliśmy żadnej kultury organizacyjnej, więc bezrefleksyjnie przyjęliśmy tę z importu. W naiwnym przekonaniu, że wyjdzie to nam na dobre, bo przecież kapitalizm kojarzył się z rajem na ziemi.

Ze złudzeń odziera również dr Marek Suchar, socjolog i prezes firmy doradztwa personalnego IPK: skoro globalizacji nie oparła się nawet francuska, niemiecka czy brytyjska specyfika, tym bardziej nasza swojskość musi rozpłynąć się w kosmopolitycznym tyglu. – Korporacje na całym świecie stosują te same procedury, standardy, identyfikacje wizualne. Margines dowolności jest bardzo wąski, jak różnice w menu popularnej sieci fast foodów – w Izraelu pojawia się koszerny kotlet z soczewicy McFalafel, my zaś możemy się raczyć WieśMakiem z mielonym i sosem chrzanowym – uśmiecha się Marek Suchar.

PAPUGA NARODÓW

Często problemem nie jest to, że obce wzorce przenosimy na polski grunt, ale że robimy to tak nieudolnie.

– Przez ostatnie lata odbyłem setki spotkań z pracownikami działów personalnych wielkich międzynarodowych korporacji. Niemal w każdej rozmowie pojawiał się zarzut dotyczący szablonowości programów, przeniesionych żywcem z innych kultur pracy. Większość metod, teorii i nowinek szkoleniowych pochodzi ze Stanów Zjednoczonych, a przecież Polaków bardzo wiele różni od Amerykanów – opowiada Mirosław Słowikowski, partner w firmie szkoleniowej TiM Training.

Przykładem może być żywiołowy entuzjazm w stylu „obudź w sobie olbrzyma!”. Jest typowy dla guru z USA, ale gdy próbują go kopiować rodzimi trenerzy, wtedy – zdaniem Słowikowskiego – wychodzi coś w rodzaju farsy. Powód: inaczej wyrażamy nasze emocje. Jesteśmy narodem nie tyle mniej entuzjastycznym, ile bardziej racjonalnym. Tak nas zaprogramowały trudne warunki historyczne.

Marek Suchar wiele razy widział, jak zachowują się Amerykanie na rozmowie kwalifikacyjnej w Polsce. Byli w stanie, który określa jako hipomaniakalny.

– Myślałem, że mam do czynienia z ludźmi zaburzonymi, którzy nie dali sobie rady u siebie, więc próbują szczęścia w kraju, w którym karierę robi się łatwiej. Dopiero później dotarło do mnie, że ten przesadny optymizm, gwałtowne reakcje, mówienie o sobie w samych superlatywach, to w Stanach Zjednoczonych standard. U nas wciąż uchodzi to za bufonadę, i dobrze – ocenia szef IPK.

Mimo to działające nad Wisłą korporacje oczekują od pracowników właśnie optymizmu, a nawet permanentnego trwania w euforii. Efekt zwykle jest odwrotny do zamierzonego. Człowiek całymi dniami ćwiczy promienny uśmiech, spontaniczność i otwartość, a jak wyglądał na ponuraka, tak wygląda. W jednym z felietonów Alosza Awdiejew pisał o swym znajomym, który wmawiał wszystkim, że jest dzieckiem szczęścia, choć ciągle chodził z posępną miną. Zapytany o powód smutku, warknął: „A myślisz, że łatwo być optymistą?”.

– Jeśli handlowiec idzie na rozmowę z klientem, to ten umie odróżnić radość wymuszoną od prawdziwej. I pewnie dobije targu ze sprzedawcą, który jest nieco mniej komunikatywny, lecz nie udaje najlepszego na świecie przyjaciela – twierdzi Mirosław Słowikowski.

Nawet Amerykanie, odkąd zaczął się kryzys, zdają się odchodzić od „pozytywnego myślenia”.

– Być może za oceanem panuje dyktatura optymizmu, ale działają tam również grupy wsparcia jak w pewnej firmie w Orlando na Florydzie, którą miałam okazję odwiedzić. W Polsce lepiej nadrabiać miną. Z kłopotami chodzi się do psychoterapeuty lub życzliwej sąsiadki. Ale broń Boże nie wolno zwierzać się koledze zza sąsiedniego biurka, bo uchodzi to za nieprofesjonalne – ostrzega psycholog dr Ewa Woydyłło.

KARIERA NA SKRÓTY

Modne na Zachodzie skracanie dystansu to kolejna rzecz, która wychodzi nam słabo. Bez względu na stanowisko, wiek i płeć wszyscy są z sobą na „ty”. Bo firma próbuje uchodzić za wielką, kochającą się rodzinę. Tyle że nieco starsi pracownicy przynajmniej w stosunkach przełożony-podwładny woleliby zachować tradycyjne formy „pan” i „pani”.

– Na Zachodzie bezpośredniość szefa z reguły nie wpływa na zawodowe relacje. Ani nie umniejsza szacunku do niego. W Polsce poufałość otwiera pole do nadużyć i patologii – ubolewa Marcin Strzałkowski, prezes firmy technologicznej InteliWise, która od lat wdraża w Stanach Zjednoczonych systemy bankowości internetowej.

Świadczy o tym choćby mail, który otrzymał Jacek Santorski, psycholog biznesu, gdy w radiu TOK FM prowadził audycję na temat przyjaźni w korporacjach: „Mieszkam w USA i tu można się prywatnie napić piwa z szefem, co nie znaczy, jak u nas, w Polsce, że szef jest już nasz kolo. Trzeba pracować, każdy zna swoje miejsce. A po pracy jest wiele przyjaźni”.

– Podoba nam się bezpośredniość amerykańskich bossów. A tu niespodzianka. Niektórzy w ramach kodeksu etycznego podpisują klauzulę, że będą oddzielać przyjaźń i osobiste kontakty od zawodowej relacji – opowiada Santorski. I uściśla: – Chodzi o to, by zwierzchnik nie wykorzystywał podwładnego, ale też odwrotnie, by podwładny nie wykorzystywał zwierzchnika, próbując pod przykrywką koleżeństwa wyegzekwować podwyżkę, awans bądź przymknięcie oka na spóźnienia, zaniedbania, złe traktowanie klientów. To się w naszym kraju jednak nader często zdarza.

Ze stosunkiem do władzy i hierarchii zawsze mieliśmy kłopot. Nawet z pozoru familiarna atmosfera w pracy nie jest w stanie tego zmienić. – Skoro różne rządy były nam przez stulecia narzucane, skutecznie nauczyliśmy się im opierać. Naturalnie, korporacje nie znoszą otwartego buntu. Tym bardziej kwitnie krytykanctwo przy automacie do kawy lub na suto zakrapianych imprezach integracyjnych – opisuje Słowikowski.

Kto po zmianie ustroju oczekiwał, że zniknie stereotypowy podział na „my” (dobrzy) i „oni” (źli), ten szybko zrozumiał, jak bardzo się mylił. Bo pracownicy w mig ustalili, z kim trzymać, a kogo się bać.

– Czarno-biały obraz świata jest bardzo przydatny. Dzięki niemu łatwo sobie wytłumaczyć, że moje niepowodzenie ma swe źródło tam: w gabinecie prezesa, w zagranicznej centrali, a nie tu, na moim podwórku – mówi szkoleniowiec.

Ślepe naśladownictwo dotyczy także pomysłów na sukces. Usilnie do niego dążymy, lecz na skróty. Dr Bartłomiej Dobroczyński żartuje, że w naszym kraju najwięcej wyznawców ma kult cargo (ang. ładunek). Nazwa wzięła się od dziwnych zwyczajów zaobserwowanych ongiś przez antropologów na wyspach Oceanu Spokojnego. Tubylcy patrzyli z zazdrością na stalowe ptaki, które dostarczały żywność i inne dobra białym. Wkrótce sami, prymitywnymi metodami, zaczęli budować pasy startowe i lądowiska. Byli przekonani, że gdy te obiekty powstaną, bogowie również im będą zsyłać z nieba wszelakie dobrodziejstwa.

– Polski kult cargo to magiczne myślenie, że wystarczy założyć elegancki zegarek, garnitur i polecieć na wczasy do Egiptu, by z dnia na dzień stać się człowiekiem sukcesu – wskazuje Bartłomiej Dobroczyński.

W tym przekonaniu usiłują nas utwierdzać poradniki typu „Od stażysty do prezesa w sześć dni (bo siódmy jest na odpoczynek)”. Oczywiście, za Wielką Wodą takie publikacje są popularniejsze niż w Polsce. Tylko że tam kupuje się je na podróż, po czym wyrzuca do kosza. W naszym kraju są luksusowo wydawane, aby sprawiały wrażenie skarbnicy życiowych mądrości. Wielu polskich korporatów czyta te książki i dochodzi do wniosku, że wszystko zależy wyłącznie – lub głównie – od ich motywacji i zaangażowania. Tymczasem życie to umiejętność społeczna. A zatem porażka i sukces są wynikiem działań podejmowanych zarówno przez nas, jak i przez inne osoby lub grupy.

– Przypomina to bardzo sporty zespołowe, np. piłkę nożną. Wystarczy spojrzeć na Roberta Lewandowskiego, jak gra w Borussii Dortmund, a jak w drużynie narodowej – mówi Katarzyna Lorenc, wiceprezes firmy analityczno-konsultingowej 4business&people.

Polacy generalnie mają problemy ze współpracą. Dotyczy to zwłaszcza średniego i starszego pokolenia.

– Nie trzeba czytać „Diagnozy społecznej” profesora Czapińskiego, by wiedzieć, że jesteśmy narodem podejrzliwym i nieufnym. Gdy Amerykaninowi ktoś zaproponuje udział w interesującym projekcie, ten natychmiast zastanawia się, jak to wpłynie na jego karierę, możliwości awansu. Polak w identycznej sytuacji rozmyśla, jak potencjalny partner chce go wykiwać. Przecież ćwierkały jaskółki, że najgorsze są spółki – tłumaczy Mirosław Słowikowski.

Jeśli pozbywamy się paranoi i zaczynamy działać zespołowo, to na chwilę, zrywami. I głównie wtedy, gdy widzimy w tym własny interes.

– Jak nieprzyjemni potrafimy być dla siebie, gdy ktoś nie zrealizuje planu. Inaczej niż Szwedzi i Holendrzy, którzy właśnie w momentach kryzysowych zwierają szeregi i wzajemnie się wspierają – zauważa Lorenc.

Potwierdza to historia z czasów, gdy Daewoo miało jeszcze fabryki w Lublinie i Warszawie. Top-menedżerowie koreańskiego koncernu przylatywali do Polski, by przed całą załogą pogratulować najbardziej efektywnym brygadom. Jedną z ekip docenili trzy razy z rzędu, a za czwartym razem już nie. Bo dwóch jej członków pewnego dnia nadużyło alkoholu, co obniżyło ocenę całego zespołu. Koledzy byli tak wściekli, że wobec „winowajców” użyli siły fizycznej.

Nie mieć ambicji – źle, mieć ambicje – też niedobrze. Według dr. Grzegorza Kostrzewy-Zorbasa, amerykanisty z Uczelni Vistula, słynne powiedzenie, że sukces to niewybaczalny grzech przeciwko współbraciom, jest prawdziwe wszędzie, ale najbardziej w naszym kraju. Jak zaznacza, zmotywowany pracownik psuje humor tym, którzy chcą w korporacji jedynie przetrwać. Szybko przyczepia się mu etykietę prymusa i pupila szefa.

– Chociaż zazdrość to ogólnoludzka ułomność, różnie się przejawia w zależności od kultury. Amerykanie usiłują być dokładnie tacy jak ci, którym udało się życie, małżeństwo, kariera. My natomiast ściągamy takich ludzi do swojego poziomu. Jak w starym dowcipie o złotej rybce: przedstawiciele innych narodowości proszą o piękny dom, nawet ładniejszy od tego, który ma sąsiad, a Polak – by sąsiadowi dom spłonął – tłumaczy Kostrzewa-Zorbas.

Do sukcesu mamy stosunek ambiwalentny. Kochamy go i jednocześnie nienawidzimy. Pragniemy go osiągnąć, ale paraliżują nas jego konsekwencje. To kolejna rzecz, która rzuca się w oczy gościom z Zachodu.

– Cała anglosaska kultura i mentalność są nastawione na gloryfikację zwycięzców, reszta to nobodies, którzy się nie liczą – wyjaśnia Marcin Strzałkowski.

Okrutne? Nie do końca. Bo zwycięzca to dla Amerykanów zarówno ten, kto wygrywa, jak i ten, kto mimo sromotnej porażki wstaje i próbuje ponownie.

– Stąd przy ocenie nowych przedsięwzięć nie bierze się tam pod uwagę wcześniejszych porażek. Jeżeli pracownik ma genialny pomysł, nikt się nie przejmuje tym, że kiedyś powinęła mu się noga – kontynuuje Strzałkowski.

Potwierdza to Witold Kempa, szef agencji Netizens Peppermint, która od lat współpracuje z amerykańskimi spółkami i ma przedstawicielstwo w Nowym Jorku. – Na jednej z konferencji prezentowaliśmy aplikacje dla sektora zdrowia. Podszedł do nas Amerykanin i zaproponował współpracę przy ich sprzedaży. Tłumaczył, że pracodawca dał mu szansę spróbowania swoich sił na zupełnie nowym rynku. Jak się później dowiedzieliśmy, człowiek ten dopiero co dostał wypowiedzenie z pracy – opowiada prezes Kempa.

PRZEŁAMYWANIE STEREOTYPÓW

A czy w ogóle da się powiedzieć coś pozytywnego o Polakach w międzynarodowych korporacjach?

– Gotowość do zmian i chęć uczenia się: pod tym względem szczególnie młodzi Polacy przebijają pracowników z tzw. starej Unii. O czym to świadczy? Ano o tym, że zdają sobie sprawę, ile jeszcze trzeba dać z siebie, aby zbliżyć się do najsilniejszych gospodarek świata – chwali Bertrand Le Guern, prezes Petrolinvestu.

Mirosław Oczkoś, trener z Europejskiego Instytut Rozwoju Kadr, dodaje, że do skostniałych struktur wprowadzamy pewną lekkość, powiew świeżości, fantazję. Jesteśmy wręcz mistrzami w tworzeniu przyjaznej atmosfery w pracy.

– Z pozoru jest to sprzeczne z opowieściami o polskim piekiełku, które potrafimy sobie zgotować. Faktycznie, gdy w danej strukturze stanowimy większość, ujawnia się nasza małość. Kiedy zaś zespół złożony jest z przedstawicieli różnych nacji, natychmiast rozwijamy skrzydła. W rezultacie masa naszych menedżerów stoi na czele międzynarodowych instytucji – wyjaśnia Oczkoś.

Z kolei Katarzyna Lorenc zwraca uwagę na naszą ponadprzeciętną innowacyjność i kreatywność: – Przyglądając się zagranicznym i polskim inżynierom, łatwo zauważyć różnicę. Pierwsi dobrze funkcjonują dopóty, dopóki wszystko idzie według planu. Małe odchylenie – i już się gubią. Inaczej Polacy. Gdy do kosza trafiają skrupulatnie opracowane scenariusze i procedury, dopiero wtedy pokazujemy, na co nas stać.

***

Kim zatem jesteśmy? Komanczami w rezerwatach korporacyjnego kapitalizmu, jak przekonuje Bartłomiej Dobroczyński? Czy pełnoprawnymi członkami globalnych społeczności biznesowych, jak przy licznych zastrzeżeniach sugerują Lorenc, Oczkoś i Le Guern? Prawda jest taka, że w tym kosmopolitycznych światku dopiero stawiamy pierwsze kroki. I w dużym stopniu od nas samych zależy, jaką rolę przyjdzie nam odegrać.

Wygląda na to, że młodzi Polacy poradzą sobie znacznie lepiej niż ich rodzice, którzy wciąż nie mogą się pozbyć starych lęków, kompleksów i stereotypów. 


MIROSŁAW KONKEL jest dziennikarzem specjalizującym się w tematyce naukowej.