Wykupienie dostępu pozwoli Ci czytać artykuły wysokiej jakości i wspierać niezależne dziennikarstwo w wymagających dla wydawców czasach. Rośnij z nami! Pełna oferta →
30 września 1982 r. 12-letnia Mary Kellerman z Elk Grove Village w stanie Illinois obudziła się o świcie z objawami grypy. Rodzice dali jej silny lek przeciwgorączkowy, tylenol, i wysłali z powrotem do łóżka. Gdy wstali o siódmej rano, znaleźli umierającą córkę w łazience. Tego samego ranka w podobnych okolicznościach zmarli Adam Janus, jego brat i bratowa, a w następnych dniach trzy inne osoby. Wszyscy mieszkający w okolicach Chicago. Tak właśnie rozpoczął się największy kryzys, przed jakim kiedykolwiek stanęła firma farmaceutyczna. W latach 80. amerykańscy eksperci od mediów szacowali, że w historii USA tylko zamach na prezydenta Kennedy'ego wywołał większy oddźwięk w mediach.
Informacja przede wszystkim
Nikomu nie przyszło do głowy, by wydarzenia ukrywać, w czym akurat nie było zasługi ani producenta, ani władz publicznych - po prostu media powiadomiły o zgonach wcześniej, niż informacje dotarły do firmy i administracji. Jednak pozostała część tej historii sprzed 25 lat uzmysławia, jak daleko nam jeszcze do cywilizowanego świata.
Firma Johnson&Johnson, bo to ona była producentem feralnego leku, nie tylko stanęła w obliczu niewyobrażalnej tragedii, znalazła się też w dramatycznej sytuacji biznesowej. Tylenol miał 35-procentowy udział w rynku, stanowił 7 proc. sprzedaży firmy i przynosił 20 proc. jej zysków rocznie. W pierwszych godzinach kryzysu firma miała jedynie fragmentaryczne, nieprecyzyjne i sprzeczne informacje o tym, co się stało. Ich źródłem były przede wszystkim telefony od zaniepokojonych współpracowników i klientów oraz media. Im dłużej zresztą media zajmowały się tematem, tym więcej przychodziło nieprawdziwych informacji o podobnych zatruciach w innych częściach kraju (w ciągu miesiąca do Urzędu ds. Żywności i Leków napłynęło 270 zgłoszeń o zatruciu tylenolem, z czego tylko 36 było prawdziwych). Oczywiście firma nie miała opracowanej specjalnej procedury kryzysowej na taki wypadek.
Od początku władze J&J, wierząc w procedury kontroli wewnętrznej, były przekonane, że nic złego nie mogło się zdarzyć na etapie produkcji leków. Gdy po kilkunastu godzinach okazało się, że kapsułki leku naszpikowano cyjankiem potasu, firma poinformowała, że w jej fabrykach nie używa się cyjanku do żadnych celów. J&J nie przyjęła postawy "to nie nasza wina i nie nasza odpowiedzialność", tylko "najważniejsze jest bezpieczeństwo pacjentów" (a nie np. ochrona zysków), jednocześnie nakazując służbom informacyjnym pełną otwartości współpracę z mediami.
Jest to o tyle warte podkreślenia, że prezes J&J James E. Burke za mediami nie przepadał i w swojej trzydziestoletniej karierze udzielił zaledwie kilku wywiadów. PR-owcy zastosowali się jednak ściśle do polecenia i gdy dzień później okazało się, że cyjanek był używany w fabrykach (do trucia gryzoni), firma przyznała się do wprowadzenia opinii publicznej w błąd. Jednocześnie potwierdziła się teoria, że do zakażenia doszło na etapie dystrybucji - szaleniec dodawał do leku cyjanek - bo śmiertelne kapsułki pochodziły z dwóch różnych fabryk. Gdyby jednak firma nie przyznała się do pomyłki z cyjankiem, a informacja wyszłaby z innego źródła, media mogłyby nie uwierzyć, że to nie w fabryce doszło do zatrucia.
Lek jako kozioł ofiarny
Postawienie na pierwszym miejscu bezpieczeństwa pacjentów oznaczało, że J&J wycofa z dystrybucji 93 tys. opakowań tylenolu z okolic Chicago. Burke chciał nawet wycofać produkt w całych Stanach, jednak FBI odradziła takie rozwiązanie, bo mogłoby to zachęcić innych szaleńców do zatruwania leków. Nota bene od pierwszych godzin kryzysu J&J współpracowała ściśle nie tylko z FBI, ale i z Urzędem ds. Żywności i Leków (FDA) oraz władzami lokalnymi.
Operacja wycofania leku ze sprzedaży oraz rozesłania natychmiastowej informacji o zagrożeniu do szpitali, lekarzy i dystrybutorów kosztowała firmę pół miliona dolarów. Wstrzymała ona też reklamy produktu, a następnie zaoferowała bezpłatną wymianę kapsułek na bezpieczne tabletki. Równocześnie wyznaczyła 100 tys. dolarów nagrody za pomoc w ujęciu truciciela.
Administracja także nie była bierna. O zagrożeniu ostrzegały nie tylko media w Chicago, ale i jeżdżące po mieście radiowozy policyjne. FDA wydał komunikat zalecający unikanie tylenolu, "dopóki nie zostaną wyjaśnione przypadki śmiertelne w okolicach Chicago". I nikt w FDA nie zastanawiał się nad tym, czy prawnicy firmy mogliby potem dochodzić odszkodowań za zaszkodzenie jej...
Strategia J&J nie była podyktowana wyłącznie odruchem serca, chociaż takie zachowanie nakazywało przyjęte przez firmę 40 lat wcześniej credo. Walczono o zyski z leku, miejsca pracy, a być może także o istnienie samej firmy.
Choć nikt na Wall Street ani w środowisku marketingowym nie wierzył, że firmie się to uda, niecałe dwa miesiące po wydarzeniach w Chicago J&J ponownie wprowadziła produkt na rynek. Zmieniono opakowanie na posiadające potrójne zabezpieczenie przed naruszeniem, umieszczając wyraźne ostrzeżenie, by leku "nie używać, jeśli zabezpieczenia są naruszone" (wyznaczono tym samym nowy standard zabezpieczeń, narzucony później wszystkim przez FDA). Jednocześnie zaproszono reporterów programu "60 minut" do filmowania posiedzenia zarządu (!), poświęconego ponownemu wprowadzeniu produktu na rynek (to tak, jakby u nas zaprosić redaktorów Morozowskiego i Sekielskiego). Prezes Burke wystąpił też w Nowym Jorku na konferencji prasowej transmitowanej przez większość stacji telewizyjnych w USA, mówiąc m.in.: "Oceniamy to przestępstwo jako atak na społeczeństwo [a nie tylko na J&J], lecz mimo to jesteśmy gotowi spełnić nasz obowiązek, który łączy się z pokryciem kosztów tej ohydnej zbrodni. Ale zwracam się do was, nie czyńcie z tylenolu kozła ofiarnego". Dyrektor Jelfy też użył określenia "kozioł ofiarny" w odniesieniu do swojej firmy; porównanie zachowania Jelfy i Johnson&Johnson uświadamia arogancję takiej wypowiedzi.
J&J wydała w związku z kryzysem miliony dolarów, jednak udało jej się ocalić produkt, zyski i miejsca pracy. W ciągu niespełna dwóch miesięcy tylenol odzyskał 95 proc. poprzedniego udziału w rynku. Ocalił też w biznesie, szczególnie farmaceutycznym, coś ważnego - reputację.
To jednak nie koniec tej historii. Cztery lata później wydarzenia powtórzyły się w stanie Nowy Jork. Młoda kobieta zmarła po użyciu tylenolu zatrutego strychniną, a w ciągu kilku następnych dni odkryto następne zatrute opakowania. J&J postąpiła tak samo - natychmiast uruchomiła i rozreklamowała infolinię w tej sprawie, a następnie wycofała tylenol w kapsułkach z całego kraju i bezpłatnie wymieniła go na bezpieczne tabletki (koszt 150 mln dolarów!). Poprosiła też pracowników, by odwiedzili sąsiadów pytając, czy nie mają wycofanego tylenolu, i proponując jego wymianę na tabletki.
***
W obu przypadkach nigdy nie wykryto sprawców, jednak nie przeszkadza to uznać działań firmy i administracji za wzorcowe. Dwa tygodnie po drugim kryzysie prezydent Ronald Reagan spotkał się z prezesem J&J i powiedział: "Panie Jimie Burke z firmy Johnson&Johnson, ma Pan nasze najwyższe uznanie za dorównanie szczytnym ideałom odpowiedzialności przedsiębiorstwa i godne postępowanie w sytuacji kryzysowej".
Niestety w przypadku corhydronu nikt nie zasłużył na uznanie. Najpierw firma nie była w stanie dopilnować etykietowania swoich leków, a Główny Inspektorat Farmaceutyczny nie potrafił wykryć nieprawidłowości w jej działaniu. Następnie wspólnie przez ponad miesiąc ukrywano przed opinią publiczną i władzami fakt zagrożenia zdrowia i życia pacjentów. Co więcej, firma prawdopodobnie szantażowała GIF, że jeśli przekaże opinii publicznej informacje o zagrożeniu życia, oskarży go o działanie na szkodę spółki, a Inspektorat temu uległ. Wreszcie, ani minister zdrowia, ani premier nie przeprowadzili odpowiednich działań. Bo przecież nie chodzi tylko o wysłanie policjantów do osób, które kupiły leki z feralnej serii. Podstawowym obowiązkiem firmy i administracji jest zapewnienie wszystkim obywatelom pełnej i wyczerpującej informacji, jak zachować się w tej sytuacji. Przez pierwsze dni zdecydowanie tego brakowało, mieliśmy natomiast zamykanie fabryki na oczach kamer, bez zapewnienia leków zastępujących corhydron.
Na pewno wszyscy odpowiedzialni za tę sytuację poniosą konsekwencje finansowe, polityczne i konsekwencje w postaci utraty reputacji. Czy będą one jednak na tyle bolesne, by w przyszłości oduczyć podobnych zachowań? Niestety, jestem dość sceptyczny.
RAFAŁ SZYMCZAK jest dyrektorem w agencji PR Profile, członkiem Rady Etyki PR; w latach 2002-05 był prezesem Związku Firm PR.
