Nie roztkliwiam się

Michał Okoński, Przemysław Wilczyński: Czuje się Pan kozłem ofiarnym?

Bogdan Klich: Czuję, że z nawiązką wykonałem zadania, jakie postawił przede mną premier podczas rozmowy kwalifikacyjnej prawie cztery lata temu. Wówczas była mowa o zlikwidowaniu przymusowego poboru oraz wycofaniu żołnierzy z Iraku - a skończyło się głęboką reformą armii.

Decyzje podejmowane przez Pana następcę w pierwszych tygodniach urzędowania można jednak odebrać jako formę oceny Pańskiej kadencji w resorcie. Błyskawicznie podejmujący decyzje Siemoniak świetnie się prezentuje - Pana natomiast poświęcono.

Przypomnę, że podczas uroczystości pożegnalnej w Pałacu Prezydenckim premier wspomniał o wysokich standardach, które wprowadziłem swoją działalnością w resorcie obrony, prezydent natomiast podkreślił moje dokonania, jeśli chodzi o uruchomienie i postęp profesjonalizacji sił zbrojnych, a więc zbudowanie nowoczesnych polskich sił zbrojnych na miarę standardów świata zachodniego".

Tyle że dzień po tych słowach w Pana resorcie nastąpiło personalne trzęsienie ziemi.

Dla mnie formą oceny były słowa, które usłyszałem z ust prezydenta i premiera. Decyzji mojego następcy nie komentuję.

To, co Pana spotkało, jest jednak ciekawym przypadkiem, kiedy się patrzy na polską politykę. Może jest tak, że musiał Pan odejść, bo nie miał "spółdzielni"? W końcu minister Grabarczyk, mimo potężnej krytyki, trwa na stanowisku.

Nigdy nie zabiegałem o szczególną pozycję w najwyższych gremiach partyjnych. Starałem się być lojalnym członkiem PO, ale też ceniłem i cenię sobie własną niezależność jako eksperta od bezpieczeństwa międzynarodowego oraz polityki obronnej. I mam świadomość, że rozłożony nade mną ochronny parasol polityczny był parasolem premiera.

Czyli uważa się Pan za pechowca? To przypadek, że akurat za Pana kadencji dowiedzieliśmy się, że polska armia wygląda tak, jak wygląda?

Sprostuję: że jedna z tysiąca polskich jednostek wyglądała tak, jak wyglądała (bo po zmianach, których dokonaliśmy w niej od razu po katastrofie smoleńskiej, wyglądała już inaczej). Proszę nie generalizować: są jednostki, które, poddane rzetelnej kontroli, okazują się znakomite, i to nie tylko na skalę polską. Np. baza w Krzesinach, gdzie stacjonują samoloty F-16.

Dlaczego podał się Pan do dymisji dopiero 16 miesięcy po katastrofie?

Raport komisji Millera wykazał nieprawidłowości w 36. pułku, z którymi co prawda nie miałem bezpośredniego związku, ale które dotyczyły szkoleń w jednej z jednostek Wojska Polskiego. Tę odpowiedzialność trzeba było po prostu "wziąć na klatę".

O tych nieprawidłowościach wiedzieliśmy na długo przed ogłoszeniem raportu.

Ale nie były potwierdzone przez działającą zgodnie z prawem komisję. To był najwłaściwszy moment na odejście: wcześniej pojawiały się przecieki, cząstkowe informacje, ale pełen opis znalazł się dopiero w raporcie Millera.

Zakładamy, że szef MON pewne rzeczy powinien wiedzieć bez ustaleń komisji, i że decyzje kadrowe, dotyczące choćby 36. pułku, mógł podjąć wcześniej. No chyba że nie wiedział, co się dzieje.

Nie miałem oporów, by dwa miesiące po katastrofie Casy, czyli zaraz po opublikowaniu raportu na jej temat, zwolnić ze stanowisk żołnierzy, którzy mogli się do niej przyczynić. Tak samo nie miałbym oporów i tutaj. Tyle że podstawą do decyzji zawsze musi być opracowanie dostarczone przez ciało do tego powołane. W przypadku Casy była to komisja płk. Drozdowskiego, w tym - komisja Millera. W Polsce nie może być samosądów.

Mówimy o decyzjach politycznych i zarządczych, nie sądowych.

Mówimy o decyzjach kadrowych w stosunku do osób, które mogły wpłynąć na przebieg wypadków. Podkreślam - mogły. Nie przesądzając ani o ich winie, ani o odpowiedzialności karnej.

Mówi Pan, że tak późna dymisja spowodowana była oczekiwaniem na raport Millera. Ale premier udziela nieco innej odpowiedzi: że powodem była niechęć do podejmowania decyzji pod presją raportu MAK.

Nie widzę sprzeczności. Trudno, by pod wpływem rosyjskiego raportu polski minister składał dymisję.

Ale był przecież okres między 10 kwietnia a ogłoszeniem raportu MAK.

W tym czasie oficjalnie nie było wiadomo nic, a ja unikałem jakiegokolwiek pozyskiwania informacji z komisji bądź z prokuratury, aby nikt nie zarzucił mi ingerowania w ich postępowanie.

Co w takim razie było przyczyną dymisji? Bo pojęcie "polityczna odpowiedzialność" w kontekście katastrofy smoleńskiej do dziś - ani z Pana ust, ani z ust premiera - nie padło. Czuje Pan taką odpowiedzialność?

Czuję się odpowiedzialny za wszystkie decyzje, które podejmowałem. W sprawie przygotowania, organizacji oraz przebiegu tragicznego lotu do Smoleńska nie podejmowałem żadnych. Tak stanowi prawo: zarówno porozumienie z 2004 r. między Kancelariami Prezydenta, Premiera, Marszałków Sejmu i Senatu z kierownictwem MON, jak i późniejsza instrukcja HEAD, wyłączają ministra obrony z procesu decyzyjnego. Dlatego premier publicznie podkreślał, że w żaden sposób nie ponoszę odpowiedzialności za katastrofę smoleńską.

Raport Millera potwierdza też wiarygodność wielokrotnie przeze mnie wypowiadanych słów, dotyczących lotu do Smoleńska dowódców Wojska Polskiego. To nie minister, ale Kancelaria Prezydenta umieściła ich wszystkich na pokładzie jednego samolotu.

Jaka jest wobec tego Pańska wykładnia pojęcia "polityczna odpowiedzialność"?

To odpowiedzialność, jaką ponosi szef urzędu za działania ludzi, których może nawet nigdy nie widzieć na oczy i których osobiście nie kontroluje. Także w sytuacji, gdy te osoby działały wbrew poleceniom szefa i obowiązującemu prawu.

Ta definicja doskonale pasuje do Pana dymisji.

Tyle że nie jest to odpowiedzialność polityczna za katastrofę smoleńską. Rezygnując, uznałem, że tak trzeba w sytuacji, w której odlegli ode mnie żołnierze dopuścili się złamania przepisów dotyczących programów szkolenia w 36. pułku, a w dodatku zawiódł nadzór i mechanizmy kontrolne ze strony Dowództwa Sił Powietrznych. Stało się tak pomimo wielu działań, jakie podjęliśmy w resorcie w kwestii wojskowej dyscypliny.

Nikt do tej pory nie zapytał, dlaczego wśród siedmiu ustaw modernizujących wojsko znalazła się właśnie ustawa o dyscyplinie. A przecież jest ona tylko wierzchołkiem góry lodowej nieustannych działań podejmowanych od kwietnia 2008 r., jakie prowadziłem wraz z kierownictwem resortu dla przywrócenia, a później wzmocnienia dyscypliny. Od 2008 r.

dyspozycje szły z samej "góry" do "dołu", do każdego żołnierza. W odwrotnym kierunku - z "dołu" do "góry" - płynęły natomiast raporty o realizacji tych wytycznych. Podpisywane osobiście przez dowódców, z których każdy brał odpowiedzialność za to, co robi i podpisuje.

Studiując tę historię można jednak odnieść wrażenie, że raporty nie odzwierciedlały rzeczywistości, a dowódcy nie chcieli mówić wszystkiego.

Starałem się dochować najwyższej staranności w kontrolowaniu działań wojskowych. Wielu moich współpracowników uważało, że nikt wcześniej tak szczegółowo nie analizował pojawiających się w resorcie dokumentów. Na co dzień stosowałem zasadę pozyskiwania informacji z wielu źródeł. Tam, gdzie były jakiekolwiek wątpliwości, uruchamiałem odpowiednie służby. Jeśli coś się potwierdzało, podejmowałem natychmiastowe decyzje.

O najważniejszych sprawach - jak się okazało po katastrofie smoleńskiej - nie był Pan jednak informowany.

Konkluzja raportu Millera, jeśli chodzi o sytuację w 36. pułku, jest taka, że zawiodły mechanizmy kontrolne plus nadzór służbowy ze strony Dowództwa Sił Powietrznych. Istotnie: jeśli chodzi o nieprawidłowości w procesie szkolenia w tej konkretnej jednostce, żadna z sześciu instytucji, które powinny o tym wiedzieć, takiej wiedzy mi nie dostarczyła, bo jej nie miała.

Widzieliśmy w telewizji gen. Czabana, byłego szefa szkolenia w Siłach Powietrznych, mówiącego, że napisał ponad 200 pism z wnioskiem o dodatkowe pieniądze na szkolenia.

Ale generał precyzował, że nie były to pisma do ministra obrony.

Raz w roku Sztab Generalny prezentował plan szkolenia poszczególnych rodzajów Sił Zbrojnych - Marynarki Wojennej, Lotnictwa, Wojsk Specjalnych i Wojsk Lądowych. Zapotrzebowanie na paliwa lotnicze w Siłach Powietrznych było zawsze priorytetem, nawet w najtrudniejszym 2009 r. wydaliśmy na nie 131 mln zł, czyli kwotę wyższą niż w 2008 r. W efekcie nalot ogólny, czyli liczba godzin, które piloci spędzają w powietrzu, w latach 2005-2009 zwiększyła się z 28.954 do 37.607 godzin.

Dlaczego w takim razie dostajemy informacje o pilotach, którzy prawie w ogóle nie latali? Raporty o tym, jak dystrybuowano środki, w ogóle do Pana nie trafiały?

To dowództwo Sił Powietrznych sprawuje nadzór nad szkoleniem w poszczególnych jednostkach lotniczych. Nawet Sztab Generalny, który jest nad dowództwem Sił Powietrznych, a pod ministrem, nie ma w tym zakresie kompetencji. A z danych pochodzących z dowództwa wynika, że nalot indywidualny wzrósł w latach 2008-10 z 111,9 do 119,4 godzin.

Gen. Koziej, szef Biura Bezpieczeństwa Narodowego, mówi wprost: do urzędującego ministra docierają tylko te dokumenty, które wojsko chce, żeby dotarły.

Na szczęście zarządzanie ministerstwem obrony to nie tylko studiowanie dokumentów. To także zaplanowane lub niespodziewane wizyty w terenie. I bezpośredni kontakt z żołnierzami. Tylko w 2009 r. odbyłem ponad 50 wizyt w jednostkach wojskowych, w tym wizytę w batalionie remontowym w Kołobrzegu, gdzie od 1945 r. nie pojawił się żaden minister.

Pamiętam, jak kiedyś lecąc z gen. Skrzypczakiem do Szczecina, zobaczyłem ze śmigłowca kompletnie pustą, dużą jednostkę wojskową w Kobylance. Poprosiłem, by mnie tam zawieziono - i muszę przyznać, że wojskowi rzeczywiście nie mieli na to ochoty. Zacząłem zaglądać do poszczególnych magazynów, okazało się, że są puste. A ponieważ teren przylega do jeziora Miedwie, które jest rozwijającym się terenem rekreacyjnym, nakazałem zweryfikowanie obecności wojska w Kobylance.

Mamy rozumieć, że według Pana nie ma problemu cywilnej kontroli nad armią?

Jeżeli cywilna kontrola miałaby oznaczać, że minister osobiście nadzoruje działania każdego ze 150 tys. żołnierzy i pracowników cywilnych, to jest to niewykonalne. Ale też prawo tak jej nie definiuje. Kompetencje prezydenta czy ministra określają Konstytucja i ustawy. Mówią one o zwierzchnictwie prezydenta i kierowaniu wojskiem przez ministra. Reszta należy do wojska, którym dowodzi Szef Sztabu Generalnego oraz podlegli mu dowódcy, aż do dowódców drużyn i załóg. Na każdym z tych szczebli obowiązuje zasada: dowodzisz - szkolisz - odpowiadasz. I każdy z dowódców wie, za co odpowiada, a jego przełożony sprawuje nad nim nadzór.

Problem pojawia się, gdy te obowiązki nie są wykonywane, a nadzór przełożonych jest nieskuteczny. A zatem jest to raczej problem wspomnianej już dyscypliny aniżeli cywilnej kontroli nad wojskiem. Bo choć w cztery lata udało się zmienić struktury, to stosunek do przestrzegania prawa zmienia się znacznie wolniej. Jak w całym społeczeństwie.

Oprócz dyscypliny i stosunku do prawa jest kwestia zaufania - w tym przypadku między ministrem a dowódcami. Ciekawe w tym kontekście są ubiegłotygodniowe wypowiedzi ministra Siemoniaka, który mówiąc o nowym otwarciu i szczerych rozmowach z wojskowymi, wyraźnie sugeruje, że za Pana kadencji takiej szczerości nie było.

Mówiłem już, że zdecydowałem się nie komentować decyzji i wypowiedzi mojego następcy. Dodam tylko tyle: żeby porównywać to, co jest, z tym, co było, trzeba by uczestniczyć w posiedzeniach, jakie odbywały się za mojej kadencji. I znać szczegółowość omawianych tematów. Niektórzy nawet publicznie formułowali do mnie pretensje o ingerowanie w detale, które wcześniej były zarezerwowane wyłącznie dla wojskowych.

Pamiętam, że kiedy byłem jeszcze wiceministrem obrony i świeżo po wstąpieniu do NATO przygotowywaliśmy pierwszy pakiet celów dla sił zbrojnych, to pierwotne koszty projektu były dwukrotnie zawyżone w stosunku do ostatecznych: każdy wpisywał do nich, co tylko mógł, żeby zabezpieczyć się na wypadek, gdyby dostał mniej. To było doświadczenie, które od początku ministrowania kazało mi sprawdzać wszystko, co dostaję do podpisu, i mieć ograniczone zaufanie - w mniejszym czy większym stopniu - do wszystkich.

Po audycie w 2009 r. zacząłem osobiście przeglądać plany zakupów, remontów i inwestycji (wcześniej na szczeblu ministerialnym omawiano tylko najistotniejsze punkty). W sposób zaskakujący dla moich rozmówców oczekiwałem opisu i uzasadnienia pojedynczych projektów. Tak wyszła np. sprawa rzekomego basenu rehabilitacyjnego w Krynicy, którego koszty zostały obliczone na 6 mln zł, co wzbudziło moje wątpliwości podczas spotkania kierownictwa MON. Nikt nie był w stanie powiedzieć, jakie są wymiary tego basenu. Okazało się, że to nie jest rehabilitacyjny basen 3 na 3 metry, ale basen 25-metrowy, który ktoś wprowadził do planu, uznając zapewne, że nikt tego nie zauważy.

Były i poważniejsze przypadki, które udało się nam powstrzymać, ale o nich nie mogę mówić, bo chodzi o informacje niejawne.

Te przykłady zdają się potwierdzać tezę, że cywilna kontrola nad armią jest fikcją. Tym bardziej że jej ideę podważali sami dowódcy. Wspomniany już generał Skrzypczak w wywiadach prasowych postulował, by cywile nie wtrącali się do armii, bo się na jej sprawach nie znają.

A ja właśnie pokazuję panom, jak szczegółowo kontrolowane było wojsko za moich czasów.

Co do tamtego wystąpienia gen. Skrzypczaka, to można je porównać do podobnych wystąpień płk. Chwastka za czasów min. Szmajdzińskiego i gen. Wileckiego za czasów min. Kołodziejczyka. Po prostu co jakiś czas odzywają się głosy, by to wojskowi decydowali o sprawach wojska, czego jednak w krajach NATO - może poza Turcją - się nie praktykuje.

Generał kwestionował także kompetencje resortu w sprawie wyboru sprzętu wojskowego. Nie miał racji?

Wypowiedzi gen. Skrzypczaka stanowiły element gry o drugą kadencję na stanowisku dowódcy wojsk lądowych. Generał zdawał sobie sprawę, że prezydent Kaczyński ma innego kandydata i dlatego postanowił wykorzystać polityczne napięcie między MON a Pałacem Prezydenckim: występując przeciwko mnie, chciał uwiarygodnić się w oczach głowy państwa. Bo w myśl polskiej Konstytucji to prezydent mianuje najwyższych dowódców wojskowych, a minister nie ma w tym zakresie żadnych uprawnień.

To ewidentna wada naszej ustawy zasadniczej, która - jeśli chodzi o obronność - skrojona jest na dobre czasy. Tzn. zakłada zgodną współpracę prezydenta i rządu, tymczasem okres, w którym sprawowałem stanowisko ministra, był czasem ostrej rywalizacji między tymi ośrodkami na dwóch polach: polityki zagranicznej i obronnej. Jeśli minister obrony nie ma prawa, by występować z inicjatywą powoływania i odwoływania najwyższych dowódców, to siłą rzeczy ci najwyżsi dowódcy dla załatwienia swoich spraw będą szukać wsparcia u prezydenta. Aby tego nie robić, trzeba mieć takie poczucie lojalności jak śp. gen. Gągor, który powiedział mi kiedyś: "Panie ministrze, ja swojej żony i pana nigdy nie zdradziłem".

A może jednym ze źródeł napięć było tempo modernizacji armii?

Przed podobnymi dylematami, przy zachowaniu wszelkich proporcji, stanął w 1989 r. Leszek Balcerowicz. Pewnie, że proces reform można rozkładać na lata, tyle że konsekwencją byłoby utrwalanie prowizorki. Już na początku wiedzieliśmy, że likwidacja przymusowego poboru może nastąpić w ciągu kilku miesięcy, i stała się faktem w grudniu 2008 r. W zasadzie na tym można było poprzestać. Ale zadaliśmy sobie pytanie, czy nowe wojsko może chodzić w starych butach. Innymi słowy, czy wystarczy znieść pobór i uzawodowić armię, czy trzeba pójść znacznie dalej.

Krytycy tempa zmian, choćby gen. Koziej, właśnie to Panu zarzucają: że silnik dobrego samochodu został pospiesznie umieszczony pod zdezelowaną karoserią.

To błędna optyka, bo w programie profesjonalizacji, jaki przyjęliśmy w sierpniu 2008 r., znalazła się też reformy zasadniczych systemów funkcjonalnych wojska, czyli jego bezpośredniego otoczenia. Oznaczało to przebudowę zarówno silnika, jak i karoserii.

Dobrym przykładem są zmiany systemu szkolenia z 18-miesięcznego na trzyletni, czy wyżywienia, który - skrojony na miarę armii z poborowymi - nie mógł obowiązywać w armii zawodowej. Albo całkowita zmiana polityki zakwaterowania poprzez wprowadzenie świadczenia mieszkaniowego w gotówce. Stworzyliśmy także Inspektorat Uzbrojenia, w którym skupiliśmy rozproszone dotąd po różnych instytucjach zakupy broni. Pozwala to lepiej zarządzać dostępnymi środkami i przeciwdziałać ewentualnej korupcji.

Sprawą równie istotną była zmiana struktury kadrowej wojska, w którym za dużo było oficerów i podoficerów, a za mało szeregowych. Oznaczało to zmniejszenie liczby "wodzów", a zwiększenie liczby "Indian" - na koniec tego roku po raz pierwszy będziemy mieli więcej szeregowych zawodowych aniżeli podoficerów.

Domyślamy się, że odrzuci Pan zarzuty o motywacje wizerunkowe. A czy jakiekolwiek znaczenie w forsowaniu tempa zmian odgrywała rzeczywistość polityczna - brak ciągłości po zmianie rządu, czystki w służbie cywilnej i obawa, że kolejna ekipa nie zechce kontynuować reform?

Kiedyś przewodniczący Komisji Obrony Narodowej, poseł Stanisław Wziątek zapytał mnie: "A dlaczego panu ministrowi się tak spieszy?". Odpowiedziałem, że mam świadomość, iż musimy się zmieścić w tej kadencji. Że jeżeli nie zakończymy najważniejszych zmian systemowych - zakwaterowania, wyżywienia, szkolenia, naboru, pozyskiwania sprzętu i uzbrojenia oraz systemu rezerw poprzez stworzenie Narodowych Sił Rezerwowych - to w przyszłości może nie być już na to szans.

Za Pańskiej kadencji zmieniono strukturę dowodzenia. Jednak minister Siemoniak mówi, że jest ona nadal nadmiernie rozbudowana.

System dowodzenia został już częściowo zmieniony. Z czterech dowództw dywizji pozostały trzy. Zlikwidowano okręgi wojskowe, jeden z ostatnich reliktów PRL. Zmniejszyła się administracja, np. ostało się tylko 86 ze

123 wojskowych komend uzupełnień. Największe zmiany zaszły jednak w logistyce i administracji wojskowej, w której z czterech szczebli dowodzenia pozostały trzy. Na tym polegało odbiurokratyzowanie wojska.

Wszystkim moim działaniom przyświecała zasada "więcej wojska w wojsku". Chodziło o to, by zmniejszyć liczbę jednostek zabezpieczających, a zwiększyć liczbę bojowych. Kiedy przychodziłem do resortu, ta relacja była na poziomie 50:50. Na koniec 2011 r. powinna zmienić się na 60:40, na korzyść jednostek bojowych.

Pamiętajmy, że na przebieg modernizacji armii miał wpływ kryzys finansowy. Wyszedłem z założenia, że może on mieć też dobre strony, pozwalając na lepsze gospodarowanie finansami publicznymi. Dlatego w 2009 r. dokonaliśmy audytu, a na jego podstawie hierarchizacji zadań: sprawdziliśmy, które są konieczne do wykonania, które potrzebne, które tylko neutralne, a które zbędne. Priorytetami stały się: szkolenie, zakupy i modernizacja uzbrojenia, inwestycje budowlane oraz remonty potrzebnej infrastruktury.

Jednak nie był Pan zachwycony cięciami. Negocjacje im towarzyszące doprowadziły przecież - jak Pan nieostrożnie wyznał w Radiu Zet, nie wiedząc, że jest na antenie - do "położenia dymisji na stół".

To były trudne rozmowy, w których pierwotne oczekiwania cięć udało się zmniejszyć. Spieraliśmy się z ministerstwem finansów o każdą pozycję budżetu MON. Wiadomo było, jak duży jest odsetek wydatków, które były nie do ruszenia, np. ponad 50 proc. budżetu stanowiły i stanowią wydatki osobowe, w tym emerytury wojskowe. Pozostawały do dyskusji wydatki bieżące i majątkowe. Niektóre zadania modernizacyjne trzeba było przesunąć na później.

Czy w świetle tych cięć można polskim żołnierzom powiedzieć, że są wyposażeni, tak jak na to zasługują?

Zgodnie z ustawą wydatki modernizacyjne powinny stanowić co najmniej 20 proc. budżetu obronnego. W ubiegłym roku stanowiły nieco ponad 22 proc., teraz - ponad 24 proc. W przyszłym roku są zaplanowane na poziomie 26 proc. W tym czasie za 1,8 mld złotych dozbroiliśmy kontyngent w Afganistanie, dzięki czemu można powiedzieć, że jest on bardzo dobrze wyposażony.

A propos: czy decyzja o wzięciu odpowiedzialności za prowincję Ghazni nie okazała się pomyłką?

Z punktu widzenia wojskowego lepiej mieć całe wojsko w jednej prowincji. Z politycznego ta decyzja dała nam bardzo dużo w "rodzinie NATO-wskiej".

I nie chodzi o dumę narodową, że oto powiewa nad prowincją biało-czerwona flaga: dzięki przejęciu odpowiedzialności za Ghazni zaczęto nas traktować poważniej. Na ubiegłorocznym szczycie NATO osiągnęliśmy wszystko, co chcieliśmy, choćby nową koncepcję strategiczną czy plany ewentualnościowe, na wypadek zagrożenia bezpieczeństwa kraju, na których nowelizację czekaliśmy 9 lat. A dziś w prowincji wspierają nas Amerykanie, służąc pod polskim dowódcą.

Co z Pana polityczną przyszłością? Dlaczego kandyduje Pan do Senatu?

Taką propozycję dostałem od Platformy.

A jak Pan interpretuje fakt, że ta propozycja dotyczy właśnie Senatu, nie Sejmu?

Przyjmuję ją z szacunkiem. Senat wybierany w jednomandatowych okręgach będzie inny niż dotąd: związek senatorów ze społecznością lokalną będzie siłą rzeczy większy. Izba wyższa jest istotnym elementem stanowienia prawa; uważam, że w polskiej polityce jest za dużo sporu, a za mało dbałości o dobre prawo.

Nie myślał Pan o rezygnacji z kandydowania? W tym samym mieście o miejsce w Senacie ubiega się jedna z "wdów smoleńskich".

Z panią Zuzanną Kurtyką nie rywalizujemy bezpośrednio - kandydujemy w innych okręgach. Mam też nadzieję, że będzie to kampania merytoryczna, w której liczyć się będzie doświadczenie kandydatów w działalności publicznej oraz propozycje rozwoju kraju i regionu.

Senat jest miejscem, gdzie praca przebiega spokojniej niż w rządzie. Chcę być obecny w życiu publicznym, bo jestem w nim od 18. roku życia - od młodzieżowej opozycji, przez działalność w podziemiu, tworzenie Instytutu Studiów Strategicznych, pracę w ministerstwie, Sejmie i Parlamencie Europejskim.

Dotąd była to droga w górę: jako następny szczebel w sposób naturalny nasuwały się np. instytucje międzynarodowe, szefostwo dyplomacji... Rozmawiamy w chwili, kiedy Pana kariera się załamuje?

Rozmawiamy w momencie, w którym zmienia się sposób mojego zaangażowania publicznego. Także ze względu na to, że w ciągu ostatnich czterech lat byłem oddzielony od rodziny, pracując w Warszawie po kilkanaście godzin na dobę. Koszty osobiste i rodzinne ostatnich miesięcy były ogromne, ale się nie roztkliwiam.

Czyli gdyby dostał Pan propozycję kandydowania do Sejmu, odrzuciłby Pan ją?

Dostałem dwie propozycje, wybrałem start do Senatu.

Jaka była druga?

O tym nie będę mówił publicznie. Zdecydowałem się kandydować, bo nie wyobrażam sobie siebie, polskiego inteligenta, bez publicznego zaangażowania, które towarzyszy mi od ponad 30 lat.

Bogdan Klich (ur. 1960 r.), z wykształcenia lekarz i historyk sztuki, był ministrem obrony narodowej w latach 2007-11, a wcześniej, w latach 1999-2000 - wiceministrem w tym resorcie. W latach 70. i 80. działacz opozycji demokratycznej, jeden ze współzałożycieli NZS i WiP, w stanie wojennym internowany, w III RP m.in. poseł i eurodeputowany oraz twórca Instytutu Studiów Strategicznych.

Po odejściu Bogdana Klicha z MON nowy minister Tomasz Siemoniak zdecydował o rozwiązaniu 36. Specjalnego Pułku Lotnictwa Transportowego, zdymisjonował wiceministra Czesława Piątasa oraz13 oficerów (w tym trzech generałów). Decyzję o powołaniu gen. Waldemara Skrzypczaka na doradcę min. Siemoniaka ogłoszono już po przeprowadzeniu poniższej rozmowy.