Feudalny mamy klimat

Mobbing to inaczej prześladowanie, nękanie i złe traktowanie. Ale nie każde. Sprawa jest ściśle związana z relacją władzy i płynącej stąd dominacji. „Jeśli oskarży nas pan o mobbing, ostrzegam: będziemy dowodzili, że to pan mobbował nas” – to zdanie zasłyszane w jednym ze znanych polskich przedsiębiorstw. Dowód niezrozumienia, czym jest to zjawisko. Pracownik mobbować firmy po prostu nie może. Na tej samej zasadzie, jak pociąg nie może się żalić, że rozjechał go przechodzień.

Termin „mobbing” wymyślił austriacki zoolog Konrad Lorenz. W 1958 r. opisał, jak większe zwierzęta zastraszają mniejsze i słabsze, wskazując im miejsce w szeregu. Grupa (choć niecała) przyłączała się do silniejszego, aktywnie w mobbowaniu pomagając. Ofiara najpierw trochę walczyła, ale prędzej czy później się poddawała. Nie chodzi o czysto fizyczną przemoc, raczej o presję i poczucie osaczenia. Mobbowany w końcu sam dochodzi do wniosku, że jedyne możliwe rozwiązanie to kapitulacja.

W latach 70. szwedzki lekarz Peter-Paul Heinemann opisał to samo zjawisko w świecie dzieci. Dziś jego prace to klasyka pedagogiki, choć dopiero niemiecko-szwedzki psycholog Heinz Leymann postawił kropkę nad i. Teksty Leymanna z lat 80. i 90. pokazały bowiem, że te same schematy tyranizowania, nękania i wykorzystywania pozycji odtwarzają się w relacjach zawodowych. Tak jest, w świecie ludzi dorosłych, nierzadko wyrafinowanych i (przynajmniej we własnej opinii) głęboko etycznych.

Od PRL do III RP: dzieje pewnego nękania

To nie jest tak, że w Polsce nie było przepisów chroniących pracownika przed wszechmocą pracodawcy.

Gierkowski kodeks pracy w połączeniu z obecnością związków zawodowych w gospodarce PRL wszystkiego oczywiście nie załatwiał, ale jeśli pracownik czuł się nękany, przynajmniej miał do kogo pójść na skargę. Potem przez jakiś czas była także konkurencja między związkami (Solidarność kontra OPZZ), dzięki czemu pozycja pracownika nawet wzrosła. Nie na długo.

Polski skok w kapitalizm bywa nieraz przedstawiany jako powrót „normalności”, ale w przypadku praw pracowniczych ta normalność okazała się wątpliwa. Wśród nowych pracodawców popularne było powoływanie się na amerykańskie filmy, gdzie niezadowolony z postawy podwładnego szef może w każdej chwili krzyknąć: „Ty nieudaczniku! Jesteś zwolniony”, a podwładny odwraca się wówczas na pięcie i pokornie pakuje swoje rzeczy do kartonu.

Chcemy rozpocząć rozmowę na temat mobbingu.

Będzie trudna, ale jest konieczna.Byliście poniżani, zastraszani, wzgardzani przez pracodawcę? Opiszcie to z hashtagiem #przemocwpracy lub wyślijcie na przemocwpracy@tygodnik.com.pl, opublikujemy Wasze świadectwa anonimowo. Napiszcie też, co wtedy czuliście. CZYTAJ WIĘCEJ >>>

Wiele zdradza już sam polski termin „pracodawca” – ten, „co daje pracę”. Skoro daje, to może i zabrać. W tak rozumianej „normalności” całe prawo pracy wydawało się anachroniczne, bo zakładające stawianie pracodawcom wymogów: tu muszą dać urlop, tam nie mogą dyskryminować. Nie pasowało to do przekonania, że przedsiębiorca „tworzy” miejsca pracy i należy go z tego powodu hołubić, a nie rzucać kłody pod nogi. Utrzymujące się przez cały okres potransformacyjny wysokie bezrobocie (jego spadek to dopiero ostatnie trzy-cztery lata) umożliwiało taki układ sił. „Jak ci się nie podoba, mam na twoje miejsce trzech takich, tylko tańszych” – przy pomocy podobnych argumentów pracodawca mógł szachować roszczeniowego pracownika.

Oczywiście nie jest tak, że wszyscy pracodawcy byli potworami, trudno jednak nie zauważyć pewnej prawidłowości: realia polskich przemian stworzyły podglebie, by mogło dochodzić do przemocy wobec słabszego. Taki mieliśmy klimat, więc i taki mamy dziś rynek pracy. Feudalny.

Bywało, że ta sama władza jedną ręką otwierała drzwi do mobbingu, a drugą próbowała go tamować. Najbardziej pouczający przykład to rząd Leszka Millera, z Jerzym Hausnerem w roli superministra odpowiedzialnego za gospodarkę i pracę. Z jednej strony to właśnie za jego czasów otwarto bramy do uelastycznienia rynku pracy, prowadząc do tego, co zwykliśmy nazywać uśmieciowieniem (plaga umów cywilnoprawnych, agencje pracy tymczasowej jako dostarczyciel taniej siły roboczej „na godziny”, poza działaniem kodeksu pracy). Gdyby mierzyć siłę stron, to dzięki Hausnerowskim reformom pracownik jeszcze zmalał, a pracodawca urósł.

Z drugiej strony Hausner definiował się jednak jako socjaldemokrata i to na jego konto zapisać trzeba wprowadzenie do polskiego prawa podpatrzonych na Zachodzie mechanizmów wzmacniania pracownika. Jego dorobkiem był nowy kształt art. 18. kodeksu pracy. Dziś zwraca się na niego uwagę głównie w kontekście molestowania seksualnego i dyskryminowania ze względu na płeć. Przepis jest jednak dużo bardziej pojemny i zawiera zakaz zwyczajnego molestowania. To znaczy takiego zachowania, „którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności pracownika i stworzenie wobec niego zastraszającej, wrogiej, poniżającej, upokarzającej lub uwłaczającej atmosfery”. Mówiąc krótko: z art. 18. można skarżyć zarówno szefa, który robi niewybredne żarty na temat nóg podwładnej, jak i kogoś, kto nazwie podwładnego „idiotą i cymbałem”.

To jednak nie koniec. W tym samym czasie (przełom lat 2003/04) dostaliśmy jeszcze art. 94. kodeksu pracy z cyferką 3. Głosi on, że pracodawca jest zobowiązany przeciwdziałać mobbingowi. A mobbing to „działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”.

Podsumujmy: od półtorej dekady można się bronić przed złym pracodawcą na trzech poziomach. Pierwszy jest najbardziej ogólny. Można szefa pozwać o naruszenie dóbr osobistych. Podobnie jak każdego innego człowieka, który zachowuje się wobec nas nieodpowiednio. Oczywiście w praktyce z tej drogi korzysta niewielu pracowników.

Drugi poziom to art. 18. – ten kojarzony z molestowaniem. Droga teoretycznie najłatwiejsza, bo zgodnie z prawem molestowania nie trzeba „udowodnić”, a wystarczy je „uprawdopodobnić”. Przed sądem to różnica kolosalna.

Trzecia ścieżka pracowniczej samoobrony to pozew o mobbing. Ta droga przebiła się w powszechnej świadomości najmocniej, głównie z powodu samego pojęcia, które pozwoliło wielu Polakom nazwać to, czego padali ofiarą, a czego nazwać nie potrafili, trochę jak Molierowski pan Jourdain. Przepisy antymobbingowe są kuszące również dlatego, że mowa w nich o zadośćuczynieniu finansowym (w 2017 r. Sąd Najwyższy przyznał 20 tys. zł odszkodowania mobbowanemu pracownikowi Poczty Polskiej). Ale mamy i haczyk: winę trzeba udowodnić, co łatwe nie jest.

Prawnicy mówią, że ta mnogość ścieżek nie służy pracownikowi. Jak już się człowiek zdecyduje bronić, miewa problem z wykazaniem, że nękanie go miało charakter „uporczywy i długotrwały”. Po molestowanie sięga się z kolei rzadko, bo ludzie zakładają, że to paragraf za wkładanie ręki pod bluzkę. Praktycy wskazują, że po kilkunastu latach przydałoby się uszczegółowienie przepisów, a może scalenie procedur. Na pewno przydałoby się też więcej zrozumienia dla tego typu spraw w środowisku sędziowskim, i więcej odwagi po stronie pracowników, którzy w większości przypadków na obronę swoich praw się nie decydują, akceptując tyranizowanie – zresztą zgodnie z przewidywaniami twórcy samego pojęcia, Konrada Lorenza.

Opowieść o poniższych przypadkach pozwala to lepiej zrozumieć.

Organizacje pozarządowe: ofiary misji

„Jak to spierdolisz, to cię zajebię” – słyszy od swojego lidera pracownik organizacji A.

Organizacja B. Do pracy przychodzi kobieta w zagrożonej ciąży. W zasadzie trudno stwierdzić: nie została w domu ze względu na bezpośredni nacisk szefa czy może ogólną atmosferę presji, np. zdania typu: „Musimy to skończyć teraz, bo nie rozliczymy grantu. A jak nie rozliczymy, to nie będzie na pensje”. Pewny jest efekt: kobieta traci dziecko.

Organizacja C. W biurze stawia się pracownica na zwolnieniu lekarskim. Przyszła, „bo trzeba skończyć projekt”. Mdleje, uderza głową o mebel.

Organizacja D. Kobieta we wczesnej ciąży jest nakłaniana do aborcji. „Jesteś przed trzydziestką, zmarnujesz karierę” – słyszy od szefa.

„Od lat kultywujemy fałszywe przekonanie, że w organizacjach pozarządowych nie tworzą się relacje władzy. Ułudę, że żyjemy w idyllicznej wspólnocie celów i misji” – napisała Maria Świetlik z komisji osób pracujących w sektorze NGO Ogólnopolskiego Związku Zawodowego „Inicjatywa Pracownicza”. Tekst ukazał się w maju na portalu ngo.pl. Niemal proroczo, zważywszy bombę, która wybuchła wkrótce w związku z artykułem Onetu na temat praktyk mobbingowych, do jakich miało dojść w kierowanym przez ks. Jacka Stryczka Stowarzyszeniu Wiosna.

Częścią tej ułudy było założenie: skoro organizacje pozarządowe dbają o wykluczonych, nie mogą same wykluczać. Tymczasem nie dość, że mogą, to w naturę – i polską specyfikę – ich działania wpisany jest zestaw cech, które mobbingowi sprzyjają.

Cecha pierwsza związana jest z genezą ich powstawania: rodziły się w czasie, gdy w Polsce kiełkował wolny rynek.

– Ten sektor przyjął obowiązujący wówczas wzór wolnorynkowej ekonomii, w którym dbałość o prawa pracowników i istnienie związków zawodowych były uważane za stawanie „na drodze postępu” – ocenia Maria Świetlik. – Efekty widać do dziś: ogromna część organizacji nie jest „uzwiązkowiona”. Brakuje instancji kontrolnych. Nawet wpisane do statutów komisje rewizyjne czy rady fundacji sprawują zwykle nadzór merytoryczny i finansowy, nie zajmując się kwestią praw pracowników.

Cecha druga: misyjność.

– Znam wiele organizacji, które albo dawno wdrożyły procedury związane z poszanowaniem praw pracownika, albo to robią – zapewnia Dorota Setniewska ze Stowarzyszenia Klon/Jawor. – Takie organizacje jak Polskie Towarzystwo Prawa Antydyskryminacyjnego, Greenpeace Polska, Akcja Demokratyczna i wiele innych robią to nie dlatego, że muszą, ale z tego powodu, że są do idei ochrony praw pracowników i pracownic przekonane.

Nie zawsze i nie wszędzie.

– Do organizacji pozarządowych idą zwykle osoby wrażliwe, dla których kariera nie jest najważniejszym elementem motywacji. Często jest nią dobro wspólne – zauważa Maria Świetlik. – W dodatku kultura zaangażowania w tym sektorze daje się streścić w zdaniu: „Dawaj z siebie więcej, niż możesz”. W takiej atmosferze niepotrzebny jest nawet bezpośredni nacisk. Wystarczą zdania typu: „To kluczowe dla powodzenia naszego projektu”, by pracownik sam doprowadził się do czegoś, co można nazwać autowyzyskiem. Praca do nocy? Oczywiście, „bo kończymy projekt”. Pójście do radia na piątą rano? Konieczne, bo „misja organizacji”. Zwolnienie lekarskie? Dziwne: na L4 „uciekają ci, dla których praca nie jest ważna”.

Cecha trzecia: specyfika zatrudnienia. Według danych Stowarzyszenia Klon/Jawor aż 45 proc. polskich organizacji opiera się na pracy społecznej, a tylko 20 proc. zatrudnia pracowników etatowych (nie zawsze na cały etat). Dr Adriana Bartnik, socjolożka i prawniczka z Wydziału Administracji Nauk Społecznych Politechniki Warszawskiej, ocenia, że w sektorze NGO znacznie częściej stosuje się nielimitowany czas pracy. Częściej też zacierają się granice pomiędzy tym, co zawodowe i prywatne.

– Liderzy organizacji pozarządowych częściej niż w innych sektorach szukają pracowników wśród znajomych – mówi badaczka. – Jednym z powodów jest przekonanie, że taka osoba lepiej i szybciej zrozumie misję organizacji. Samo w sobie zjawisko nie jest złe, Polacy zresztą lubią atmosferę familiarności w pracy. Tyle że w takiej atmosferze trudno protestować przeciw wyzyskowi, gdyż jest to traktowane jak nielojalność i zdrada – idei i organizacji. W takich warunkach prawo pracy nie funkcjonuje.

Dr Bartnik dodaje inne elementy mogące sprzyjać nadużyciom: brak jawności i transparentności wynagrodzeń, stosunkowo niskie kompetencje wielu liderów w zakresie HR, brak kompetencji w zakresie kierowania zespołem. – Współczesna polska scena trzeciego sektora niewiele się różni od średniowiecznej folwarczności – ocenia badaczka.

Opisana przez Onet sytuacja w Wiośnie to pierwsza na taką skalę afera w sektorze, ale nie dlatego, że zjawisko jest marginalne. Gdy pytamy Marię Świetlik, czy pogłoski o podobnych praktykach krążą po stolicy, odpowiada twierdząco: – Nazw organizacji nie usłyszycie, bo do tego potrzebne są dowody i zgoda osób, które padły ofiarą nadużyć. Ale chodzi o organizacje znane i szanowane. Nietrudno zresztą zgadnąć, gdzie się dzieją rzeczy złe. Jeśli dana organizacja co roku ogłasza nabór na nowych pracowników, oznacza to dużą rotację. A ta wynika często z tego, że pracownicy uciekają ze złych miejsc pracy, bo nie są w stanie tam wytrzymać pomimo identyfikowania się z misją.

Dlaczego sprawy utykają na etapie pogłosek?

– Jeśli pracownica zgłosi, że organizacja, która ma na sztandarach prawa kobiet, równocześnie te prawa łamie, to w jej rozumieniu zniszczony zostanie wizerunek organizacji – odpowiada dr Bartnik. – A nieliczne osoby, które zdecydowały się iść na konfrontację, dostawały etykietkę „trudnych” i niejednokrotnie „wilczy bilet”, co w tak hermetycznym środowisku ma ogromne znaczenie w dalszej karierze. Ofiary takiego zaszczucia to nowa kategoria wykluczonych z rynku pracy, a czasem ze społeczeństwa. Z moich badań wynika, że patologiczne style zarządzania niszczą więzi społeczne.

– „Czym jest mój komfort i moja krzywda w zderzeniu z ogromem dobra, jakie świadczy moja organizacja?” – rekonstruuje tok myślenia ofiar Maria Świetlik. – Tzw. interes beneficjenta jest najważniejszy: takie myślenie pokutuje nie tylko wśród liderów, ale też wśród pracowników. Element drugi: organizacje pozarządowe, zwłaszcza te wielkie, są oparte na autorytetach liderów będących często kimś na kształt celebrytów i mających dobre kontakty z mediami. Pojawia się więc pytanie: „Czy mnie, szarej myszce, ktokolwiek uwierzy?”.

„Dbanie o prawa pracownicze jest ważne wszędzie, ale w organizacjach społecznych ich zaniedbywanie przynosi szczególnie fatalne skutki, jeśli chodzi o budowanie kapitału społecznego i walkę o sprawiedliwszy, lepszy świat – pisała Świetlik w maju. – Jeżeli nie potrafimy zagospodarować ludzi, którzy chcą go budować, a zamiast tego pozwalamy na ich krzywdę, nie tylko tkwimy w miejscu, ale nawet się cofamy na drodze do sprawiedliwości”.

Korporacje: cel uświęca środki

– Panie Pawle, jest pan jedynym znanym mi mężczyzną, który bierze zwolnienie, żeby siedzieć w domu z chorym dzieckiem – mówi głośno szefowa. – Prawdę mówiąc, to mam wątpliwości, czy pan tym mężczyzną jest – dodaje tonem, który ma brzmieć żartobliwie.

Od miesięcy Paweł nie jest w stanie się z nią porozumieć: podczas zebrań kobieta ostentacyjnie lekceważy jego pomysły, pomija go przy delegowaniu na szkolenia i konferencje, a przy każdej okazji sugeruje braki kompetencyjne. Konflikt, jak podejrzewa, zaczął się na początku roku, kiedy odmówił powrotu ze zwolnienia lekarskiego i towarzyszenia szefowej w spotkaniu z klientem. Paweł jest doktorem farmacji. Szefowa ma doświadczenie w marketingu, ale w branży medycznej, w której działa ich firma, stawia pierwsze kroki.

– Uważasz, że należy ci się podwyżka? – rzuca ironicznie szef w stronę Barbary, kiedy ta przypomina, że podczas rozmowy kwalifikacyjnej obiecywał jej wyższe zarobki po okresie próbnym. – Pozwól w takim razie, że pokażę ci, ile warte są twoje kwalifikacje. Otworzę teraz to okno, krzyknę, że szukam kogoś na twoje miejsce, i za kwadrans będzie tu czekać pięciu ludzi z co najmniej takimi samymi umiejętnościami i doświadczeniem. Umówmy się więc, że twoją podwyżką będzie brak obniżki.

– Niezły dowcip słyszałem – mówi szef na zebraniu zespołu redakcyjnego i zapala papierosa. Dym szybko wypełnia małą salkę konferencyjną, mimo że poza szefem nikt nie pali. Żart jest wulgarny, ale wszyscy udają, że bawią się świetnie, bo skoro zaczął zebranie od dowcipu, to znaczy, że jest w dobrym nastroju. Kiedy ma zły humor, wszystko jest możliwe, włącznie z wyzwiskami i niespodziewanym wypowiedzeniem. Po kolegium słabsi psychicznie czasem wymiotują.

Próby nakłonienia przedstawicieli dużych firm do szczerej rozmowy o mobbingu z reguły kończą się zdawkową odpowiedzią biura prasowego, że problem znany jest im wyłącznie ze słyszenia. Zachowania mieszczące się w prawnej definicji i te, które się o nią ocierają, najwyraźniej uchodzą w polskim biznesie za zjawisko bardziej wstydliwe od innych patologii – np. kradzieży, które na zlecenie firm co jakiś czas bierze pod lupę któryś z ośrodków badawczych.

A przecież w badaniu „Szykany w miejscu pracy”, przeprowadzonym przez CBOS w lipcu 2014 r. (nowszych brak), 17 proc. ankietowanych deklarowało, że w ciągu ostatnich pięciu lat doznało niewłaściwego traktowania ze strony przełożonych, a aż 5 proc. twierdziło, że tego typu przypadki były częste. Najczęściej wymieniano odmowę przyznania urlopu lub pójścia na zwolnienie lekarskie (15 proc.), zmuszanie do wykonania zadania, które nie leżało w kompetencjach podwładnego (14 proc.), niewybredne żarty i docinki, wymuszanie posłuszeństwa groźbą zwolnienia z pracy (13 proc.), a także zmuszanie do bezpłatnych nadgodzin (12 proc.). Co dziesiąty badany doświadczył bezzasadnego, jego zdaniem, pozbawienia premii lub nagrody.

Rok później, w ankiecie prowadzonej przez firmę doradztwa personalnego Sedlak & Sedlak wyłącznie wśród pracowników instytucji żyjących ze sprzedaży produktów i usług innym podmiotom – a więc bliższych definicji korporacji – padły niemal identyczne odpowiedzi: 4,88 proc. respondentów potwierdziło, że doświadcza mobbingu w miejscu pracy przynajmniej raz w tygodniu. Kolejnych 15,22 proc. przyznało, że styka się z tego typu zachowaniami nie częściej niż raz w miesiącu.

Z tych danych bez trudu da się wyczytać związek między mobbingiem a źle pojmowaną efektywnością pracy, co łatwo zrozumieć, kiedy przejrzy się biogramy dzisiejszych menedżerów średniego i wyższego szczebla. Większość z nich karierę zaczynała pod koniec lat 90. lub na początku minionej dekady, czyli w epoce wysokiego, dwucyfrowego bezrobocia i dopiero raczkujących kodeksów dobrych praktyk biznesowych. Zachowania, które większość młodych pracowników natychmiast nazywa mobbingiem, dla nich wciąż mieszczą się w arsenale tego, co skłonni są nazywać raczej „wymagającym przywództwem”.

Jak twierdzi Kazimierz Sedlak, w polskim zarządzaniu zbyt mocno zakorzeniło się przekonanie, że cel uświęca środki: – Z perspektywy dwóch dekad pracy jako przełożony sam widzę, ile błędów popełniłem kierując się wyłącznie tym, co nazywałem dobrem klienta. Uważam się za tzw. zadaniowca, człowieka, dla którego liczy się przede wszystkim osiągnięcie założonego celu. Zbyt długo myślałem, że to samo jest motywacją wszystkich moich pracowników.

Na drugi plan zeszło też to, co same firmy doradcze żyjące z kontraktów z korporacjami uważają za kluczowe w zarządzaniu, czyli tzw. kompetencje miękkie, np. umiejętności mediacyjne.

Kazimierz Sedlak: – Sytuację, w której właściwie każdą dyskusję z podwładnym można przeciąć stwierdzeniem, że jak się nie podoba, to droga wolna, można w gruncie rzeczy nazwać mobbingiem. Dziś takie słowa padają jednak częściej z ust pracowników, a nie przełożonych, co z kolei skutkuje zmianą podejścia właścicieli firm do kwestii mobbingu. Jeszcze pięć lat temu mogłem rozmawiać o niej wyłącznie z ludźmi od HR-u. Dziś właściwie nie zdarza się, by klient, który zleca nam analizę polityki personalnej w jego firmie, nie podkreślił, że zależy mu na wyeliminowaniu zachowań mobbingujących.

Szkopuł w tym, że dobra wola właściciela firmy nie zawsze wystarczy.

Wyższe uczelnie: w niewidzialnej sieci

– Od lat słyszę: „Jak nie, to będziemy was zwalniać”. Już bym wolała, żeby zaczęli zwalniać, niż ciągle straszyli – mówi Monika. Ma doktorat, dzieci, dydaktyczną pasję i etat na humanistycznym wydziale prestiżowej uczelni. Wydziale, jak mówi, notorycznie niedofinansowanym. To ważne, bo splot niedostatku środków i źle pojętej autonomii często bywa podglebiem dla mobbingu na wyższych uczelniach.

– Z badań wynika, że pracownicy uniwersytetów są jedną z najbardziej narażonych na mobbing grup zawodowych – mówi dr Agnieszka Mościcka-Teske, psycholożka, specjalistka psychologii pracy i ekspertka w sprawach o mobbing. – Danych z Polski nie ma, ale te europejskie, a także z USA, Kanady i Australii pokazują, że doświadcza go średnio 17 proc. pracowników szkół wyższych.

Przyczyny?

– Po pierwsze, finanse jednostek uczelnianych są słabiej kontrolowane niż w prywatnych biznesach – mówi Mościcka-Teske. – Wymierne straty, które powoduje mobbing, jak ucieczki na L4, mniejsza efektywność pracy czy duża rotacja kadr, które w korporacji byłyby sygnałem problemu, tu umykają uwadze. Poza tym to instytucje o hierarchicznej strukturze, a w takiej informacje o nieprawidłowościach rzadziej docierają „na górę”. Wreszcie – dodaje ekspertka – sam system pracy na uczelni może ułatwiać ukrywanie nieprawidłowości, bo pracownicy rzadko przebywają na co dzień w większej grupie, a częściej pracują indywidualnie. W dodatku najwybitniejszy nawet naukowiec niekoniecznie musi umieć zarządzać.

Mobbowanie Moniki zaczęło się, gdy jej promotorka odeszła na emeryturę. – Na uczelni istniejesz, jeśli stoi za tobą protektor, który w gremiach decyzyjnych cię obroni. Sama, nie mając habilitacji, w tych gremiach nie uczestniczę – tłumaczy.

Po drugie Monika zaszła w ciążę: – Słyszałam, że jestem bezczelna, chcąc iść na macierzyński, że ciąża to nie choroba. I to od kobiet.

Jak się mobbuje po akademicku? Np. przez arbitralny przydział obowiązków. Monika wyjaśnia, że niedofinansowane jednostki uczelniane wiele spraw, które powinni załatwiać pracownicy administracyjni, zlecają dla oszczędności naukowo-dydaktycznym. Niektórzy przełożeni dzielą tę dolę po równo, ale w rękach mobbera staje się to narzędziem opresji: – Każą ci zrobić harmonogram i już nie masz września. Dorzucą wymianę międzynarodową, co dziś oznacza prowadzenie przynajmniej kilkunastu umów z innymi uczelniami i obsługę studentów. I już nie masz czasu na rozwój naukowy, na publikowanie. A jeśli spróbujesz się zbuntować i zakwestionujesz system działający „na gębę”, podpadasz.

Ona podpadła.

Gdy asystent zarabia ok. 2,5 tys. zł, a adiunkt niewiele ponad 3 tys. zł, poważnym składnikiem płac staje się np. nagroda finansowa.

– Ale u nas to też instrument nieformalny – mówi Monika. – Nie ma zasad przydzielania, nie analizuje się osiągnięć, wszystko odbywa się niejawnie. Ja nie dostałam ani razu. Dostają faworyci.

Przydział przedmiotów też może się stać szykaną.

– Co innego prowadzić co roku te same zajęcia, a co innego dostać wszystkie nowe. Wtedy trzeba przygotować od nowa wszystkie kursy, co jest praktycznie niemożliwe – opowiada Monika. – A na pewno nie ma już wtedy czasu na badania czy publikacje. Gdy nie publikujesz, nie awansujesz, a twoja pozycja słabnie. Co więcej: można ci przydzielić same zajęcia fakultatywne, które można wycofać lub zawiesić. To też osłabia twoją pozycję.

Zdaniem dr Mościckiej-Teske mobbing uczelniany polega na szkodzeniu nie bezpośrednio, lecz przez instytucjonalne decyzje: blokowanie wyjazdu zagranicznego czy uzależnienie przyznania pieniędzy na opłatę wstępną do czasopisma naukowego od tego, czy ofiara dopisze do publikacji przełożonego-mobbera jako współautora. – Choć znam też sytuacje, gdzie pojawiało się publiczne ocenianie i krytykowanie czy wręcz epitety – zastrzega.

Skali problemu na uczelniach można się tylko domyślać. Według sprawozdań Komisji Dyscyplinarnej przy Radzie Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego pośród trafiających tam odwołań od orzeczeń komisji uczelnianych w 2017 r. tylko cztery dotyczyły wyzywania, straszenia, poniżania i stosowania mobbingu. W 2016 r. było takich spraw 10, w 2015 r. – 19. Ale skoro w Europie niemal co piąty pracownik uczelni jest narażony na mobbing, to trzeba założyć, że te liczby to wierzchołek góry lodowej.

Na pytanie, czy ministerstwo nauki monitoruje problem, otrzymaliśmy odpowiedź, że szkoły wyższe nie są organem państwowym, mają zapewnioną autonomię i MNiSW ma ograniczone możliwości ingerencji.

Owszem, tzw. ustawa Gowina, czyli nowe Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce wprowadza obiecującą nowość: rektor, za zgodą stron, może kierować uczelniane spory, np. te o mobbing, do mediacji (art. 282.). Co jednak zaskakujące, zamiast skorzystać ze sprawdzonych wzorów postępowań mediacyjnych, gdzie – jak podpowiada dr Mościcka-Teske – prowadzi je bezstronny fachowiec bądź strony powołują swoich przedstawicieli, ustawodawca postanowił, że na uczelni mediatorem będzie nauczyciel akademicki wskazany przez rektora (art. 283. p. 2).

Ministerstwo tłumaczy, że w ustawie chciano tak zaprojektować postępowania dyscyplinarne, żeby wyważyć między zabezpieczeniem praw stron a efektywnością. – Zależy nam, aby zwiększyć znaczenie polubownego rozwiązania sporów – odpowiadają urzędnicy MNiSW twierdząc, że wzorowali się na mediacjach w postępowaniu karnym. Tam jednak przepisy wykluczają, by mediację prowadził ktoś zatrudniony w wymiarze sprawiedliwości czy organach ścigania (por. art. 23a § 3 k.p.k.), i zastrzegają, że postępowanie mediacyjne „prowadzi się w sposób bezstronny” (art. 23a § 7 k.p.k.). Nietrudno sobie tymczasem wyobrazić, że powołany zgodnie z nową ustawą mediator może się okazać – formalnie lub nie – od sprawcy mobbingu zależny.

Monika tylko się uśmiecha. – Nawet jeśli wygrałabym mediację, musiałabym wrócić do instytutu, z wszystkimi jego mechanizmami. Za ich stosowanie nie da się mobbera ukarać, bo zawsze może do nich dorobić rzekomo merytoryczne uzasadnienie.

Więc ofiary mobbingu milczą. Bo wiedzą, że z nieformalnym systemem się nie wygra. Bo uczelnia daje afiliację, która pozwala nieźle dorobić poza nią. Bo to jednak prestiż. Bo sobie nie wyobrażają pracy gdzie indziej.

– Mam znajomych, którzy służą profesorom za osobistych konsjerżów – opowiada Monika. – Ale są zadowoleni, bo dzięki temu mają drugi etat, pieniądze na wyjazdy i publikacje. I ja to rozumiem. Sama jestem częścią tego systemu. To tak jak z łapówką dla lekarza: lepiej dać i żyć.

Inny świat

Pisząc o mobbingu w dzisiejszej Polsce nie możemy zapominać jeszcze o jednym. Nasz rynek pracy się zmienia, dzieląc się na osobne światy. Świat pierwszy to domena pracownika, którego sytuacja trochę się jednak poprawia. Spadło bezrobocie, wzrosła płaca minimalna i oczekiwania płacowe. Ożywiły się po latach zapaści związki zawodowe. Mobbing był i jest, ale przynajmniej umiemy go nazwać i staramy się obmyślić metody samoobrony.

Nie wolno jednak w tym miejscu stawiać kropki. Obok mamy bowiem drugi i trzeci świat. To nie jest świat klimatyzowanych biur, wyjazdów integracyjnych i szkoleń. To świat ubojni, stoczni, sadów i budów.

Uwija się tu coraz więcej pracowników z zagranicy, głównie z Ukrainy, ale coraz częściej również z Nepalu, Bangladeszu, Pakistanu i Filipin. Ten świat jest dużo trudniejszy od „polskiego”, a przypadki wyzysku są na porządku dziennym. I znów: nie chodzi o tego czy innego złego pracodawcę, lecz o to, że ów wyzysk jest wpisany w zjawisko „renty migracyjnej”. Czyli w zysk czerpany z zagranicznych pracowników przez rodzimych pracodawców. Ta renta to napisana drobnym druczkiem część rachunku za migracje zarobkowe.

Tu rozmowa o mobbingu czy molestowaniu nie pojawia się nawet na horyzoncie. A powinna: nie możemy dopuścić do sytuacji, w której mamy reguły dla pierwszego świata, a pozostałe to dżungla. ©℗

SPRAWDŹ, CZY TO MOBBING

CZY W OSTATNIM CZASIE spotykałeś się z nieuzasadnioną krytyką Twojej pracy lub życia prywatnego ze strony kogokolwiek w środowisku pracy?

CZY ZOSTAŁEŚ ODIZOLOWANY fizycznie lub społecznie od reszty współpracowników?

CZY KTOKOLWIEK ZANIŻA Twoje zaangażowanie w pracę?

CZY OTRZYMUJESZ nadmierną ilość pracy, tzn. nie do wykonania w ustalonym terminie lub niedostosowaną do Twoich możliwości?

CZY KTOKOLWIEK obraża Cię w pracy?

Od jakiego czasu występują te działania?

Jeżeli większość odpowiedzi jest pozytywna, możesz znajdować się w grupie ryzyka. Jeżeli działania trwają od pół roku, narażenie na mobbing wzrasta.

Na podstawie broszury „Mobbing / Poznaj swoje prawa w pracy”, przygotowanej przez Państwową Inspekcję Pracy.

Więcej informacji na stronie: www.pip.gov.pl

BROŃ SIĘ PRZED MOBBINGIEM

DR AGNIESZKA MOŚCICKA-TESKE, SWPS, psycholożka pracy, biegła sądowa i ekspertka w sprawach o mobbing

1. Jeśli czujesz się ofiarą mobbingu, zwróć się w pierwszej kolejności po poradę do społecznego inspektora pracy lub związków zawodowych (jeśli działają w Twoim miejscu pracy) albo do inspektora BHP.

2. Kodeks pracy nakłada na Twojego pracodawcę obowiązek przeciwdziałania mobbingowi. W większości polskich instytucji, tak prywatnych, jak i państwowych, powinien istnieć regulamin antymobbingowy, z którym zapoznają się wszyscy pracownicy. Powinien on zawierać procedurę opisującą, co w sytuacji podejrzenia mobbingu ma robić zarówno pracownik, jak pracodawca.

3. Zanim odwołasz się do formalnej procedury, możesz też skierować do sprawcy – najlepiej pisemne – wezwanie do zaprzestania. Napisz, że uważasz dane zachowania tej osoby za mobbing pracowniczy. Wymień je. Służy to głównie nazwaniu problemu po imieniu – bo zachowania mobbingowe często mają niedookreślony charakter. Da to także sprawcy całościowy obraz sytuacji – bo mobberzy często nie dostrzegają systematyczności swoich zachowań. Zdarza się, że samo wezwanie do zaprzestania odnosi skutek.

4. Kolejnym krokiem jest skierowanie pisma do przełożonych – powinno zawierać przykłady niedopuszczalnych zachowań i nazywać je mobbingiem ze wskazaniem na art. 94. [3] kodeksu pracy.

5. Jeśli to nie odniesie skutku, skieruj oficjalną skargę do działu personalnego, a następnie do Państwowej Inspekcji Pracy i do sądu.

not. MK